การรีเอ็นจิเนียริ่งองค์การ
ความคิดในการรีเอ็นจิเนียริ่งถูกหยิบยกขึ้นมาใช้ โดยนักวิชาการบางคนเชื่อว่านี่คือคำตอบที่จะทำให้องค์การบรรลุเป้าหมายในการปรับกระแสการเปลี่ยนแปลงให้สามารถแข่งขันในระดับนานาชาติได้
ไมเคิล แฮมเมอร์ และ เจมส์ แชมปี้ ได้กำหนดแผนการปฏิบัติที่จะนำไปสู่ความสำเร็จและเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคนขึ้นในองค์การธุรกิจ ซึ่งเรียกว่า การรีเอ็นจิเนียริ่งบริษัท (Reengineering the corporation)
ความหมายของรีเอ็นจิเนียริ่ง
ตามพจนานุกรมไทยได้บัญญัติศัพท์คำว่า Reengineering เป็นภาษาไทยว่า “การรื้อปรับระบบ” ซึ่งมีหลายความหมายดังต่อไปนี้
1. การเริ่มต้นกันใหม่โดยไม่ยึดติดกับสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีตจนถึงปัจจุบัน ละทิ้งกระบวนการที่ทำมายาวนานนำกระบวนการใหม่ที่ทันสมัยตามที่สภาพงานในขณะนั้นต้องการ เพื่อที่จะสร้างสินค้าหรือบริการที่ให้คุณค่าแก่ผู้บริโภค
2. พิจารณาหลักการพื้นฐาน (Fundamental) อีกครั้ง และออกแบบกระบวนการทางธุรกิจ (Business process) อีกครั้ง ชนิดที่เรียกว่า อย่างถอนรากถอนโคน (Radical redesign) เพื่อก่อให้เกิดการปรับปรุงที่ยิ่งใหญ่อย่างเห็นได้ชัด (Dramatic) มีหลักเกณฑ์ที่ใช้วัดผลการดำเนินธุรกิจ ได้แก่ ด้านต้นทุน คุณภาพ การบริการ และความรวดเร็ว โดยรีเอ็นจิเนียริ่งจะเน้นเรื่องกระบวนการ (Process orientation) ความปรารถนาที่แรงกล้า (Ambition) การไม่ยึดติดกับกฎข้อบังคับเดิม (Rule breaking) และการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology)
3. รูปแบบการนำกระบวนการบริหารจัดการใหม่มาแทนกระบวนการที่ใช้อยู่เดิมอย่างถอนรากถอนโคนหรือเป็นการคิดค้นหากระบวนการดำเนินกิจการขึ้นมาใหม่ เพื่อฉกฉวยข้อได้เปรียบจากการเปลี่ยนแปลงของสังคมและเทคโนโลยี หลักการของรีเอ็นจิเนียริ่งจึงต้องขึ้นอยู่กับการตอบสนองต่อกลยุทธ์หลักขององค์การธุรกิจนั้นทั้งในด้านการตลาด การผลิต การบริการ และ อื่นๆ เพื่อให้ได้มาซึ่งได้ข้อได้เปรียบในเชิงการแข่งขัน
จากความหมายข้างต้น การรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นสิ่งที่ต้องทำทั้งองค์การ และดำเนินการ
ทุกด้านทั้งการตลาด การผลิต การบุคลากร การบริการ และกับทุกระบบที่สามารถทำให้เกิดประสิทธิภาพแก่องค์การ ดังนั้นการรีเอ็นจิเนียริ่งองค์การจึงไม่ใช่การปรับปรุงเครื่องมือสมัยใหม่ (Retool) เพียงอย่างเดียวแต่จะต้องมีการคิดใหม่ (Rethink) การออกแบบใหม่(Redesign) และการปรับปรุงเครื่องมือสมัยใหม่ (Retool) นอกจากนั้นการเลือกกระบวนการรีเอ็นจิเนียริ่งนั้น ไมเคิล แฮมเมอร์ และเจมส์ แชมปี้ ได้กำหนดหลักเกณฑ์ไว้ 3 ประการ คือ (1) กระบวนการใดมีปัญหาหนักมากที่สุด (2)กระบวนการใดส่งผลกระทบต่อลูกค้าของบริษัทมากที่สุด (3)ความเป็นไปได้ที่จะประสบผลสำเร็จในการรีเอ็นจิเนียริ่งกระบวนการนั้น
ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อความสำเร็จในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง
ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อความสำเร็จในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง มีดังนี้
1.ใช้กลยุทธ์เป็นตัวนำ ก่อนอื่นต้องพิจารณาว่าอยากให้ธุรกิจของเราเป็นธุรกิจอะไรและแบบใดในอนาคตแล้วพยายามมองหาวิธีการที่จะสร้างผลกำหรจากธุรกิจนี้ เช่น การปรับกลยุทธ์มาเน้นการผลิตและการบริการที่สร้างความได้เปรียบเชิงการแข่ง่ขัน โดยเป็นองค์การที่มีต้นทุนต่ำที่สุด และสามารถเพิ่มคุณค่าในสินค้าและบริการได้การปฏิบัติการไปในลักษณะใด
2.ต้องอาศัยการริเริ่มและการบังคับบัญชาโดยผู้บริหารระดับสูง การรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นการทำงานร่วมกันระหว่างหน่วยงานหลายหน่วยงานในบริษัท ซึ่งอาจต้องมีการปรับปรุงขั้นตอนต่อเนื่องกันระหว่างแต่ละหน่วยงาน ดังนั้นผู้บริหารที่มีอำนาจเพียงพอเท่านั้นจึงจะสามารถดูแลตรวจสอบกระบวนการตั้งแต่ต้นจนจบ และทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานระหว่างหน่วยงาน
3.สร้างบรรยากาศของความเร่ง่วน บางครั้งการรีเอ็นจิเนียริ่งอาจไม่บรรลุผลสำเร็จ เพราะสาเหตุมาจากแรงกดดันด้านการเมืองภายในบริษัท ดังนั้นผู้บริหารจะต้องสร้างบรรยากาศให้งานต่าง ๆ มีความเร่งเวน ผลักดันงานให้มีความต่อเนื่องอย่างไม่หยุดยั้ง และสร้างบรรยากาศที่ดีให้กับผู้ปฏิบัติงานในหน่วยงานต่าง ๆ
4.การออกแบบกระบวนการจากภายนอก ประเด็นสำคัญของการรีเอ็นจิเนียริ่งอีกประการหนึ่งก็คือกระดาษเปล่าเพียง 1 แผ่น ที่ใช้สำหรับเขียนขั้นตอนการทำงานแบบใหม่ ก่อนที่จะเริ่มปรับปรุงงานนั้นควรจะตั้งคำถามในลักษณะที่ว่าลูกค้าต้องการอะไร แทนที่จะถามคำถามในลักษณะเดิมที่ว่าเราอยากจะขายอะไร นอกจากนี้การประสานงานระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ ภายในบริษัทควรมีความสอดคล้องกัน โดยพนักงานในแต่ละหน่วยจะตกลงร่วมกัน แต่ไม่ได้หมายความว้าต้องพึ่งพิงกับลักษณะโครงสร้างบริษัทที่มีในปัจจุบัน กล่าวคือ จะต้องออกแบบจากมุมมองของลูกค้าก่อนแล้วจึงมาพิจารณาว่าองค์การควรจะมีการดำเนินงานอย่างไร เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าได้นั้นจะต้องใช้การสำรวจและวิจัยหลายรูปแบบ นอกจากนี้ไม่จำเป็นต้องใช้เวลานานนักกับการศึกษาขั้นตอนต่าง ๆ ของงานที่มีในปัจจุบัน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าให้ทิ้งระบบเก่าทันที เพราะระบบเก่าอาจนำมาใช้พิจารณาจุดที่สำคัญของงานได้บ้างในบางขั้นตอน
5.การดำเนินการกับที่ปรึกษา บ่อยครั้งที่พบว่าที่ปรึกษาทางธุรกิจขององค์การอาจทำอะไรที่ผิวเผินที่ปรึกษาเหล่านี้เข้ามาสำรวจ สัมภาษณ์พนักงาน แล้ววิเคราะห์ผลจากตัวเลข นำเสนอข้อคิดเห็นในสิ่งที่ค้นพบต่าง ๆ ตั้งแต่ต้นจนจบ คือ เริ่มตั้งแต่การออกแบบบาน การนำแผนไปปฏิบัติ และให้การฝึกอบรมแก่ผู้เชี่ยวชาญภายในองค์การเพื่อถ่ายทอดหลักการเหล่านั้นให้ไปถึงระดับล่าง
6.ทำการผนวกกิจกรรมของระดับบนลงสู่ระดับล้างกับกิจกรรมของระดับล่างขั้นสู่ระดับบนเข้าด้วยกันถ้ามองอย่างผิวเผินแล้วการรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นการเน้นหนักเรื่องภาวะความเป็นผู้นำ เทคโนโลยี และการเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน ซึ่งจะขัดแย้งกับแนวคิดการบริหารจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์การ(Total Quality Management TQM) หรือการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจกรรมอื่น ๆ สิ่งที่เกิดขึ้นจริงก็คือ การรีเอ็นจิเนียริ่งไม่สามารถเริ่มต้นได้จากระดับล่าง เพราะอาจจะมีการขัดขวางจากกลุ่มคนหรือหน่วยงานภายในองค์การ แต่การบริหารจากระดับบนสู่ต้องอาศัยสภาพแวดล้อมและบรรยากาศของการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่องของระบบ TQM (ระบบงานที่มีการปรับปรุงงานอย่างค่อยเป็นค่อยไปและต่อเนื่องโดยให้ผู้เกี่ยวข้องส่วนใหญ่มีส่วนร่วม) จึงอาจกล่าวได้ว่าการตั้งเป้าหมายเป็นเรื่องของการบริหารจากระดับบนลงสู่ระดับล่าง ขณะเดียวกันวิธีการทำงานเป็นเรื่องของการบริหารจากระดับล่างขึ้นสู่ระดับบน
อย่างไรก็ตามสิ่งหนึ่งที่อาจส่งผลกระทบต่อหน่วยงานในองค์การก็คือ เมื่อทำการรีเอ็นจิเนียริ่งแล้วจะมีการเปลี่ยนวิธีการทำงานของพนักงาน ซึ่งมีตัวแปรสำคัญที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ วัฒนธรรมขององค์การ ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจะไม่สามารถทำได้ โดยผู้บ่ริหารอยากจะเปลี่ยนแปลงแต่ต้องเกิดจากความร่วมมือของทุกฝ่าย ประเด็นหลักจึงไม่ได้อยู่ที่วิธีการแบบเก่าหรือวิธีการแบบใหม่ แต่อยู่ที่ช่วงเวลาการถ่ายโอนวิธีการทำงานแบบเก่ากับแบบใหม่นั้นหมายความว่า เมื่อมีการร่างการออกแบบผังงานใหม่เสร็จเรียบร้อยแล้วจำเป็นต้องอาศัยผู้ที่มีภาวะความเป็นผู้นำที่แท้จริงมาลงมือปฏิบัติในช่วงเวลาที่สำคัญนี้ การรีเอ็นจิเนียริ่งจึงจะเกิดประสิทธิภาพได้เต็มที่ กล่าวโดยสรุปก็คือการรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงการทำงานแบบเก่า (ทำการปฏิวัติ) ให้เป็นแบบใหม่โดยอาศัยกำลังภายในองค์การหรือหน่วยงานเดิมที่กำลังจะมีการเปลี่ยนแปลงใหม่ตั้งแต่เริ่มต้นจนจบ ทั้งนี้การสร้างวิธีดำเนินงานขึ้นมาใหม่จะต้องอาศัยความสามารถในการหยั่งรู้ ตลอดจนวิจารณญาณที่ลึกซึ้งของฝ่ายบริหารอย่างแท้จริง การทำรีเอ็นจิเนียริ่งมี 5 ขั้น
ขั้นที่ 1 กำหนดสิ่งทีองค์การจำเป็นต้องทำ
ขั้นที่ 2 สร้างสิ่งที่เป็นแบบจำลองของการบริหารงาน ซึ่งก็คือ การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) ที่ค่อนข้างจะเป็นไปได้ในอนาคตและมีความชัดเจน
ขั้นที่ 3 ชี้ให้เห็นถึงกระบวนการหลักของการบริหารองค์การ ไม่ควรสร้างผังงานของกระบวนการปัจจุบันเพียงแต่มองและพิจารณาเท่านั้น
ขั้นที่ 4 ออกแบบกระบวนการใหม่
ขั้นที่5 การนำกระบวนการใหม่ไปปฏิบัติอย่างจริงจัง
ขั้นที่ 1 การกำหนดสิ่งที่องค์การจำเป็นต้องทำ
การกำหนดสิ่งที่องค์การจำเป็นต้องทำ ควรเริ่มต้นจากเหตุผลของการก่อตั้งองค์การธุรกิจว่า ผู้ประกอบการหรือเจ้าของต้องการให้ธุรกิจนั้นเกิดขึ้นเพื่ออะไร ซึ่งจะนำไปสู่การกำหนดสิ่งที่องค์การจำเป็นต้องทำได้อย่างถูกต้องถ้าหากจะแบ่งประเภทของธุรกิจตามการดำเนินงานแล้วสามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ประเภท คือ
1. ธุรกิจเกี่ยวกับการผลิต สิ่งที่องค์การประเภทนี้จำเป็นต้องทำคือ การผลิตสินค้าที่มีคุณภาพดี สามารถใช้งานได้นาน คุ้มกับจำนวนเงินที่จ่ายไป ไม่เป็นอันตรายต่อผู้ใช้ ไม่ทำลายสิ่งแวดล้อมและสังคม ตลอดจนสอคล้องกับความต้องการของลูกค้า
2. ธุรกิจเกี่ยวกับการจัดจำหน่าย สิ่งที่องค์การประเภทนี้จำเป็นต้องทำคือ การสรรหาสินค้ามาตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างเหมาะสม ในปริมาณที่พอเพียง ราคาที่ยุติธรรม มาจากแหล่งผู้ผลิตที่เชื่อถือได้ และไม่เอารัดเอาเปรียบลูกค้าจนขาดคุณธรรม
3. ธุรกิจเกี่ยวกับการบริการ สิ่งที่องค์การประเภทนี้จำเป็นต้องทำคือ การตอบสนองความต้องการของลูกค้าในด้านการบริการต่าง ๆ จนเกิดความพึงพอใจมากที่สุด โดยการบริการจะขึ้นอยู่กับลักษณะของธุรกิจนั้นว่าดำเนินการในด้านใด ตัวอย่างลักษณะของธุรกิจเกี่ยวกับการบริการมีดังนี้
3.1 ธุรกิจธนาคาร ให้บริการเกี่ยวกับการเงินในรูปแบบต่าง ๆ
3.2 ธุรกิจสื่อโฆษณาให้บริการด้านการเผยแพร่ข้อมูลที่ทำให้ลูกค้าสามารถขายสินค้าของเขาได้มากที่สุด
3.3 ธุรกิจประกันภัย ให้บริการเกี่ยวกับความมั่งคงในด้านชีวิตและทรัพย์สิน
3.4 ธุรกิจหนังสือพิมพ์ ให้บริการด้านการนำข่าวสารจากแหล่งเกิดเหตุไปถึงประชาชนอย่างรวดเร็วถูกต้องแม่นยำ และเป็นกลาง ไม่ต่อเติมเนื้อหาแบบไร้จรรยาบรรณ
อาจสรุปได้ว่าธุรกิจทุกประเภทดังที่กล่าวมามีเป้าหมายสำคัญตรงกันคือ ธุรกิจทุกประเภทต้องการขายความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า เพื่อให้ลูกค้ามาซื้อสินค้าและมาใช้บริการเฉพาะแต่องค์การของเขาเท่านั้น โดยพยายามรักษาความพึงพอใจนี้ให้เกิดขึ้นยาวนานที่สุด ซึ่งหมายถึงองค์การก็จะประสบความสำเร็จเช่นเดียวกัน ดังนั้นหลักสำคัญของธุรกิจบริการก็คือ การขายความพึงพอใจในระยะยาวโดยมุ่งกำไรจากลูกค้าอย่างยุติธรรม ดังนั้น ผลที่ตามมาก็จะทำให้องค์การนั้นสามารถครองส่วนแบล่งทางการตลาดได้สูงสุดเหนือคู่แขจ่งขันรายอื่น ๆ เมื่อเข้าใจในภารกิจของงานในองค์การแล้วก็จะนำไปสู่ขั้นตอนการหาวิสัยทัศน์ (Vision) ในขั้นตอนที่ 2 ต่อไป
การทำรีเอ็นจิเนียริ่งที่จะให้ได้ผลสำเร็จผู้บริหารจำเป็นต้องสร้างความเข้าใจกับพนักงานอย่างชัดเจน เพื่อให้พนักงานทราบสถานการณ์โดยทั่วไปของธุรกิจ เข้าใจในเป้าหมายและทิศทางการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขั้น เพื่อสร้างความกระตือรือร้นในการมีส่วนร่วม ตลอดจนสร้างความเข้าในเรื่องรีเอ็นจิเนียริ่งอย่างแท้จริง นอกจากจะต้องสร้างความเข้าใจเพื่อให้พนักงานร่วมมือในการทำรีเอ็นจิเนียริ่งแล้ว ผู้บริหารควรทำความเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ ดังนี้
1. เรื่องที่ต้องนำมาดำเนินการ (Case For action) หมายถึง สถานการณ์ของธุรกิจและความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นและธุรกิจยอมรับได้ ซึ่งมีรายละเอียดเกี่ยวกับสิ่งต่อไปนี้
1.1 เรื่องราวต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นกับธุรกิจในปัจจุบัน ความเปลี่ยนแปลงตลอดจนสภาพแวดล้อมต่าง ๆ ที่สำคัญรวมถึงรู่แข่งขันซึ่งเป็นส่วนประกอบสำคัญของการดำเนินธุรกิจ
1.2 ปัญหาของธุรกิจที่เผชิญอยู่ (Business problem) เช่น ต้นทุนสูงเกินไป พนังงานลาออกมาก หรือมีอุบัติเหตุเกิดขึ้นบ่อย
1.3 ภาวะความต้องการของตลาด (Marketplace demands) ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้ธุรกิจต้องทำการเปลี่ยนแปลง
1.4 การวินิจฉัยปัญหา (Diagnostics) เป็นการค้นหาสาเหตุ ข้อบกพร่อง หรือจุดอ่อนของธุรกิจที่ธุรกิจไม่ดำเนินการแก้ไข
2. รายละเอียดของวิสัยทัศน์ (Vision statement) หมายถึง สิ่งที่ธุรกิจต้องการจะเป็น ( This is what we as a company need to become) ซึ่งจะต้องเป็นเป้าหมายในด้านต่าง ๆ ดังนี้
2.1 ศิลปกรรม (Artistry) เป็นจิตนาการซึ่งต้องอาศัยความมีศิลปะเพื่อแสดงสิ่งที่ธุรกิจเชื่อว่าจะต้องทำให้สำเร็จได้โดยไม่สนใจว่าจะมีรูปแบบ หน้าตา และทิศทางเป็นอย่างไรมาก่อน
2.2 ปฏิบัติตามสัญญาณ (Act as a flag) เป็นสัญลักษณ์ที่บอกจุดมุ่งหมายปลายทางว่าได้ดำเนินการไปถูกทิศทาง พร้อมทั้งมีการกำหนดเวลาที่ชัดเจน
2.3 จัดเตรียมหน่วยวัดที่เป็นมาตรฐานเพื่อใช้วัดผลกระบวนการรีเอ็นจิเนียริ่ง (Provide a yardstick for measuring the process of reengineering) เพื่อให้รู้ว่าเกิดความสำเร็จอยู่ในระดับใด
เป้าหมายของธุรกิจที่กำหนดขึ้นมาควรมีลักษณะดังต่อไปนี้
1. เน้นการปฏิบัติงาน (focus on operations)
2. มีวัตถุประสงค์แน่นอนที่สามารถวัดได้ (Including measurable objectives and metrics)
3. มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพการแข่งขันในธุรกิจอย่างมหาศาล ( Powerful enough to change basis for competition in the industry )
การหาความต้องการของลูกค้า (Finding customer needs) และการสร้างวัฒนธรรมด้านความคิดอย่างสอดคล้องกันขององค์การ ( Creating organizational thinking culture accordingly) ก่อนการทำรีเอ็นจิเนียริ่งองค์การควรหาความต้องการของลูกค้า และสร้างวัฒนธรรมในด้านความคิดอย่างสอดคล้องกันให้ได้โดยมีเป้าหมายเพื่อทำความเข้าใจถึงความต้องการของลูกค้าที่แท้จริง สร้างและปลูกฝังวัฒนธรรมด้านความคิดให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าแล้วให้การสนับสนุนด้านเครื่องมือเครื่องใช้ในการบริการลูกค้า นอกจานนั้นยังเป็นการยืนยันว่าองค์การให้การสนับสนุนในการทำรีเอ็นจิเนียริ่งอย่างเต็มที่ ซึ่งวิธีการหาความต้องการของลูกค้าและสร้างวัฒนธรรมองค์การ มีดังนี้
1. การบริหารจัดการตลาด (Market management) มีการสร้างศูนย์รวมข้อมูลลูกค้าและผู้สนใจในบริการโดยได้ข้อมูลดังกล่าวจากลูกค้าและแหล่งข้อมูลอื่น ๆ เพื่อใช้ในการคิดค้นหารูปแบบการให้บริการใหม่ ๆ
2. การบริหารจัดการลูกค้า (Customer Management) มีการสร้างศูนย์ให้บริการแก่ลูกค้า โดยให้การสนับสนุนด้านเครื่องมือเครื่องใช้ที่ทันสมัย
3. วัฒนธรรมด้านความคิด (Thinking culture) การสร้างวัฒนธรรมด้านความคิดให้แก่พนักงานได้มาจากการรวบรวมข้อมูลด้านทัศนคติของพนักงาน โดยใช้ทีมเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมข้ามสายงานหลายระดับ (Multi-level cross-functional culture transformation team) และทีมเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมจากภายนอก (Out-side cultural transformation team) ทำการสัมภาษณ์พนักงานโดยใช้แบบสำรวจทัศนคติของพนักงานแบบมาตรฐาน (Standard employee attitude survey) ซึ่งจัดทำโดยผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก
4. การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human resources management) มีการสร้างระบบการบริหารและการพัฒนาพนักงานที่ดี มีความยุติธรรมในการเลื่อนตำแหน่งและการให้รางวัล ตลอดจนสามารถตรวจสอบได้เพื่อป้องกันการเล่นพรรคพวก หรืออคติโดยการยึดหลักการเช่น
4.1 ระบบการเลื่อนตำแหน่งและการให้รางวัลตอบแทนสำหรับแต่ละบุคคล (Promotion and reward system for individual) ได้แก่
(1) การเลื่อนตำแหน่งบุคคลที่มีความสามารถในการทำงาน หรือผู้มีผลการปฏิบัติงานที่มีพัฒนาการดีขึ้นอย่างสม่ำเสมอ
(2) การให้รางวัลสำหรับการทำงานดี หรือให้รางวัลตามผลการปฏิบัติงาน
(3) มีระบบรางวัลสำหรับการทำงานดีเด่นแต่ละคน เพื่อกระตุ้นให้เกิดความคิดสร้างสรรค์และมีผลการปฏิบัติงานที่ดีอย่างสม่ำเสมอ
4.2 ระบบการให้รางวัลสำหรับทีมงาน (Reward system for teamwork) มีการจัดตั้งระบบการให้รางวัลแก่ทีมงาน เพื่อปลูกฝังการทำงานเป็นทีมให้กับพนักงาน
ขั้นที่ 2 การกำหนดวิสัยทัศน์ที่ค่อนข้างจะเป็นไปได้ในอนาคตและมีความชัดเจน
วิสัยทัศน์เป็นมุมมองในอนาคตของผู้บ่ริหารที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการรีเอ็นจิเนียริ่ง เพราะวิสัยทัศน์จะเป็นตัวกำหนดทิศทางของการรีเอ็นจิเนียริ่งว่าควรจะมีรูปแบบอย่างไร จึงจะทำให้องค์การเกิดประสิทธิภาพสูงสุดตัวอย่างวิสัยทัศน์ขององค์การ มีดังนี้
1. การปฏิบัติการ (Operations) ในองค์การ คือ การบริหารและการอำนวยความสะดวกในด้านข้อมูลข่าวสารแก่หน่วยงานหรือบุคคลทั้งภายในและภายนอกองค์การ
2. วัตถุประสงค์ที่สามารถวัดได้ (Measurable objectives) คือ ความถูกต้องรวดเร็วและการสร้างความพึงพอใจแก่บุคคลที่มาใช้บริการ
3. ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นในการทำงานลง และพัฒนาปรับปรุงเวลาในการทำงานให้มีความเหมาะสมโดยคงคุณภาพในการทำงานที่ดีไว้
4. กำหนดให้บริษัทที่อยู่ในเครือเดียวกันมีระบบการประสานงาน การแลกเปลี่ยนของข้อมูล การตัดสินใจและกระบวนการทำงานที่เป็นระบบเดียวกัน
5. ใช้เทคโนโลยีสนับสนุนการบริหารงานทุกระดับ และใช้ระบบข้อมูลสารสนเทศในการสื่อสารกันทั่วโลก
6. การเลือกกลุ่มบริการที่เน้นกลุ่มลูกค้าเป็นสำคัญว่าควรจะเป็นกลุ่มใดทั้งรายย่อยและรายใหม่
7. การตอบคำถามทางโทรศัพท์สามารถให้บริการข้อมูลได้อย่างครบถ้วนทุกเรื่อง ณ จุดเดียว (คือเป็น One stop service center)
8. จัดสำนักงานให้เป็นสำนักงานอัจฉริยะ ( Intelligent Building) และเป็นสำนักงานไร้กระดาษเทคโนโลยี
9. วิธีการทำงานต้องรวดเร็ว ใช้ระยะเวลาน้อย มีการประสานการทำงานของบุคลากรและธุรกิจให้เข้ากับเทคโนโลยี
10. เปลี่ยนแปลงระบบการรายงานทางการเงิน การเขียนข้อเสนองานและสัญญาตลอดจนการติดต่อกับผู้ผลิตอุปกรณ์ ผู้จัดส่งของ ผู้ติดตั้งอุปกรณ์ และการเรียกเก็บเงิน
11. การบริการไม่ใช่พิจารณาที่ต้นทุนและราคาเท่านั้น แต่ควรเป็นนวัตกรรมด้านบริการที่มีคุณภาพ (Quality service innovation) ดังนั้นจึงต้องสร้างมูลค่า (Value creation) ให้เพิ่มขึ้นตามความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป
12. องค์การที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีโครงสร้างการทำงานที่คล่องตัว เน้นการมีส่วนร่วมในการทำงานของทุกระดับ เพื่อให้ทุกคนมีโอกาสแสดงบทบาททางความคิดและความสามารถเต็มที่
13. การจูงใจบุคลากรที่มีความสามารถสูง โดยการให้อัตราเงินเดือนที่สูงมากกว่าการเน้นไปที่สวัสดิการ
14. ควบคุมค่าใช้จ่ายให้อยู่ในขอบเขตที่เหมาะสม โดยให้องค์การสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ
15. การกำหนดขั้นตอนการทำงานจะเน้นการประชุมปรึกษาหารือมากกว่าการติดต่อสื่อสารเป็นลายลักษณ์อักษรซึ่ง่จะช้ากว่า
16. กำหนดหน้าที่งานสำหรับพนักงานทุกคน (Job description) ฝึกอบรมพนักงานทุกระดับเพื่อให้เป็นมืออาชีพ หรือให้มีจิตวิญญาณของการเป็นผู้ประกอบการ (Entrepreneur)
17. สรรหาบุคลากรที่มีความสามารถและพยายามพัฒนาความสามารถของบุคลากรให้สูงขึ้นเรื่อย ๆ รวมทั้งพยายามรักษาบุคลากรที่มีความสามารถไว้ให้ได้นานที่สุด (ให้เขาอยู่ในองค์การโดยมีความพึงพอใจมากที่สุด) มีการคิดค้นระบบผลตอบแทนใหม่ ๆ ให้กับพนักงานและผู้บ่ริหารอย่างยุติธรรม เพื่อให้สามารถแข่งขันกับบริษัทอื่นได้
18. การแข่งขันจะต้องมีการปรับปรุงกลยุทธ์และระบบการบริหารภายในให้ดี เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปตามวัตถุประสงค์ และได้เปรียบเหนือคู่แข่งขัน
19. การบริการต้องทันสมัยและสอดคล้องกับสภาพแวดล้อม เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า ซึ่งการจะให้บริการที่ดีนั้นจะต้องมีเทคโนโลยีที่ทันสมัย เช่น การนำเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information technology ) มาใช้ให้เหมาะสม
20. เปลี่ยนจากยุคข้อมูลสารสนเทศ (Information age) เป็นยุคการสื่อสารที่สมบูรณ์ (Communication age)
21. เปลี่ยนแนวความคิดที่ว่าเทคโนโลยีคือต้นทุนอย่างหนึ่ง มายอมรับว่าเทคโนโลยีคือเครื่องมือในการบริหารจัดการ โดยให้คอมพิวเตอร์เป็นข้อมูลพื้นฐานที่จะนำมาใช้ในการบริหารงาน และสร้างระบบเครือข่ายสำหรับการบริหารจัดการ (Management network) และเครือข่ายสำหรับลูกค้า (Customer network)
22. การเลือกผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ (Vision) ที่กว้างไกล และสามารถทำงานร่วมกับบุคคลได้ทุกระดับทุกฝ่าย
23. การดำเนินแผนกลยุทธ์จะใช้การรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นแนวทางนำไปสุ่ความสำเร็จ
นอกจากแนวทางของวิสัยทัศน์ (Vision) ที่กำหนดในส่วนขององค์การแล้ว ผู้บริหารอาจกำหนดวิสัยทัศน์ในส่วนภายนอกที่จะเข้ามาสนับสนุนงานขององค์การให้มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น ดังนี้
1. ธุรกิจในอนาคตมีแนวโน้มที่จะแข่งขันกันอย่างรุนแรงในการแย่งชิงตลาด และการแย่งชิงบุคลากรที่มีความสามารถซึ่งถือเป็นปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จ ( Key success) รวมทั้งการเข้าไปครองตลาดใหม่ ๆ มีมากขึ้น
2. การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าและผู้ขาย โดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเชื่อใจซึ่งกันและกันและสร้างการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกันในอนาคต
3. พนักงาน ผู้รับเหมาะ ผู้ขาย และลูกค้าจะเป็นผุ้ที่แสวงหาข้อมูลและความรู้อยู่ตลอดเวลาผู้บริหารองค์การจะต้องทำหน้าที่อำนวยความสะดวกและสนับสนุนกระบวนการ โดยอยู่เบื้องหลังการบังคับบัญชา
4. ผู้บริหารองค์การจะต้องทำหน้าที่อำนวยความสะดวกและสนับสนุนกระบวนการ โดยอยู่เบื้องหลังการบังคับบัญชา
5. ผู้บริหารสูงสุด (Chief Executive Officer (CEO) ต้องยอมลดระดับการควบคุม แต่ยังคงถือคำสั่งการบังคับบัญชาอยู่
6. วัฒนธรรมขององค์การอาจมีผลกระทบต่อพฤติกรรมในการทำงานของพนักงาน และเป้าหมายขององค์การที่แตกต่างกัน โดยต้องการวิธีการสื่อสารที่จะทำให้พนักงานเข้าใจ และนำไปสู่เป้าหมายเดียวกันให้ได้
7. นำองค์การไปสู่การแข่งขันกับระบบภายนอกเพื่อเข้าสู่ธุรกิจระดับโลก
8. การรักษาภาพพจน์ที่ดีขององค์การไว้ เช่น มีความรับผิดชอบต่อลูกค้า พนักงานในองค์การ สังคม และสภาพแวดล้อม
9. การสร้างแผนการกระจายเครือข่ายงานแบบมืออาชีพ โดยการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรภายในองค์กาให้มากที่สุด
10. ธุรกิจจะพยายามเข้าไปดำเนินการในธุรกิจด้านอื่น ๆ ที่มีความเกี่ยวข้องกัน และ/หรือในธุรกิจที่องค์การมีศักยภาพสูงเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
11. เลือกดำเนินธุรกิจที่เหมาะสมกับเวลา และพยายามมองหาโอกาสในธุรกิจใหม่ ๆ
12. ฐานะด้านการเงินที่มั่นคงไม่ใช่ประเด็นสำคัญในการดำเนินธุรกิจ แต่องค์การจะเติบโตและประสบความสำเร็จได้นั้นจะต้องอาศัยความสามารถทางการบริหาร
ตัวอย่างของวิสัยทัศน์ (Vision) ที่กล่าวมาข้างต้นอาจมีการเปลี่ยนแปลง และปรับให้สอดคล้องกับภาวะการณ์ในโลกของการแข่งขันไปเรื่อย ๆ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับเวลา สถานที่ บุคคลที่มีอิสระทางความคิด ซึ่งเป็นมุมมองที่แตกตางกันของแต่ละบุคคล
ขั้นที่ 3 การชี้ให้เห็นถึงกระบวนการหลักของการบริหารองค์การ
การชี้ให้เห็นถึงกระบวนการหลักของการรีเอ็นจิเนียริ่งที่ถูกต้องมีวิธีการดังนี้
1. วิธีการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง (Reengineering method)
1.1ศึกษารูปแบบกระบวนการทำงานให้เข้าใจ (Understanding process) โดยการ
มอบหมายงานให้ผู้เกี่ยวข้องที่เข้าใจในงานเป็นอย่างดีไปทำการศึกษารูปแบบกระบวนการ เพื่อนำไปใช้สำหรับทำรีเอ็นจิเนียริ่งซึ่งมีผู้ที่เกี่ยวข้องกับการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง ได้แก่ ผู้นำ (Leader) ผู้เป็นเจ้าของกระบวนการ (Process owner) ทีมงานที่ทำรีเอ็นจิเนียริ่ง (Reengineering czar) โดยบุคคลที่เกี่ยวข้องนี้จุเข้ามามีบทบาทแตกต่างกันดังนี้
(1) ผู้นำ (Leader) หมายถึง ผู้บริหารระดับสูง ซึ่งมีอำนาจสั่งการ
และชักชวนให้มีการจัดทำรีเอ็นจิเนียริ่ง ผู้นำ (Leading) จะทำหน้าที่แต่งตั้งผู้เป็นเจ้าของกระบวนการ (Process owner) ที่จะเข้ามาทำหน้าที่จัดการประชุมระหว่างทีมงานที่ทำรีเอ็นจิเนียริ่ง (Reengineering team) โดยการช่วยเหลือของผู้มีอำนาจทำรีเอ็นจิเนียริ่ง (Reengineering czar) ทั้งอยู่ภายใต้นโยบายการรีเอ็นจิเนียริ่งของคณะกรรมการผู้ชี้นำ (Steering committee) โดยบทบาทของผู้นำต่อการรีเอ็นจิเนียริ่ง มีดังนี้
(1.1) เป็นผู้มีอำนาจสั่งการให้มีการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง
(1.2) เป็นผู้ที่มีความสามารถมองการณ์ไกลเห็นภาพองค์การในอนาคต และสามารถชักชวนพร้อมกับให้กำลังใจพนักงานที่ร่วมทำรีเอ็นจิเนียริ่ง
(1.3) เป็นผู้ตั้งเป้าหมายพร้อมกำหนดมาตรฐานต่าง ๆ และสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวยต่อการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง พร้อมกับแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้น
(1.4) เป็นผู้ให้การสนับสนุนการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง โดยการแสดงจุดประสงค์ออกมาอย่างเด่นชัด มีการจัดระบบการบริหารที่สามารพวัดผลงานและให้ผลตอบแทนแก่พนักงานเพื่อเป็นแรงจูงใจ มีการจัดเวลาให้ทำรีเอ็นจิเนียริ่งเต็มที่
(1.5) เป็นผู้มีความสามารถชักชวนให้พนักงานยอมรับสภาพการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น
(2) ผู้เป็นเจ้าของกระบวนการ (Process owner ) หมายถึง ผู้จัดการที่
มีความรับผิดชอบในกระบวนการทำงานที่จะให้มีการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง โดยทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานเพื่อให้ทีมทำงานทำหน้าที่ได้ตามวัตถุประสงค์ เป็นผู้ให้กำลังใจ ติดตาม ประสานงาน พร้อมทั้งรับผิดชอบในการปฏิบัติงานของทีมทำงาน แล้ววัดผลการทำงานตามรูปแบบกระบวนการทำงานใหม่อย่างต่อเนื่อง แม้การทำรีเอ็นจิเนียริ่งแต่ละโครงการจะแล้วเสร็จแต่จะไม่ใช่เป็นผู้กำหนดรูปแบบการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง คุณสมบัติของผู้เป็นเจ้าของกระบวนการควรอยู่ในระดับผู้บริหารที่มีความอาวุโส มีความรับผิดชอบเกี่ยวกับกระบวนการทำงานที่ต้องทำรีเอ็นจิเนียริ่ง เป็นที่เชื่อถือในองค์การ และยอมรับการเปลี่ยนแปลง
(3) ทีมงานรีเอ็นจิเนียริ่ง (Reengineering team) หมายถึง ทีมทำงาน
ของพนักงานซึ่งตกลงใจร่วมกันทำรีเอ็นจิเนียริ่ง โดยทำหน้าที่คิดค้นและจัดรูปแบบกระบวนการทำงานใหม่ที่ส่งผลให้การทำงานดีขึ้นคุณสมบัติของทีมงานที่ทำรีเอ็นจิเนียริ่ง คือ ควรมีสมาชิก (ลูกทีม) จำนวนระหว่าง 5-10 คน ซึ่งประกอบด้วยบุคคล 2 ฝ่ายคือ
(3.1) คนวงใน (Insiders) ควรเป็นพนักงานที่มาจากหลายฝ่าย ซึ่งมีส่วนเกี่ยวข้องกับกระบวนการทำงานที่จะมีการจัดรูปแบบใหม่ กล่าวคือ เป็นผู้ที่รู้เรื่องการทำงานในกระบวนการเป็นอย่างดี หรือเป็นผู้ที่คุ้นเคยกับงานพอสมควร แต่ต้องไม่ยึดติดกับกระบวนการทำงานเดิมมากจนเกินไป นั่นคือมีความรู้หลักเกณฑ์เป็นอย่างดี และมีความสามารถในการพลิกแพลงได้ตามสถานการณ์
(3.2) คนวงนอก (Outsiders) เป็นพนักงานนอกสายกระบวนการทำงาน ( Outside the process) หรือเป็นบุคคลภายนอกบริษัท (Outside the company) ที่จุให้ความคิดเห็นในแง่ที่แตกต่างกันออกไปโดยมีคุณสมบัติที่สำคัญคือ ต้องกล้าแสดงออกทั้งการถาม-ตอบ-คิด เป็นผู้ฟังและประสานความคิดได้ดี
จำนวนสัดส่วนสมาชิกระหว่างคนวงในและคนวงนอก ควรเป็นคนวงใน
2-3 คน ต่อคนวงนอก 1 คน สำหรับวิธีการทำงานของทีมงานจุมีการประชุมร่วมกัน (Team meetings) เพื่อหาข้อเท็จจริงในการทำงานสำหรับระยะเวลาการทำงานควรจัดเวลาในการทำ รีเอ็นจิเนียริ่งไม่น้อยกว่า 75% ของชั่วโมงทำงานทั้งหมด และใช้เวลาทำไม่น้อยกว่า 1 ปี พร้อมทั้งควรติดตามผลการปฏิบัติงานหลังจากที่ได้ทำรีเอ็นจิเนียริ่งแล้ว ซึ่งสมาชิกของทีมไม่ควรกลับไปทำงานแบบเดิมแต่ควรอยู่ในสายงานใหม่ซึ่งมีการทำรีเอ็นจิเนียริ่งแล้ว เพื่อให้การรีเอ็นจิเนียริ่งล้มเหลว
(4) คณะกรรมการผู้ชี้นำ (Steering committee) หมายถึง
คณะกรรมการผู้มีหน้าที่ดูแลการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง บทบาทหน้าที่ของคณะกรรมการผู้ชี้นำ มีดังนี้
(4.1) จัดลำดับความสำคัญของโครงการที่มีการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง
(4.2) จัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่เพื่อใช้ในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง
(4.3) ตัดสินใจแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่ทีมงานประสบอยู่ คุณสมบัติสำคัญของคณะกรรมการผู้ชี้นำคือ ควรเป็นกลุ่มของผู้บริหารอาวุโส ซึ่งรวมไปถึงเจ้าของกระบวนการ (Process owner ) และผู้นำ (Leader) ด้วยก็ได้
(5) ผู้มีอำนาจทำรีเอ็นจิเนียริ่ง (Reengineering czar) หมายถึง
ผู้รับผิดชอบด้านเทคนิคในการทำรีเอ็นจิเนียริ่งเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ตั้งไว้ บทบาทหน้าที่ของผู้มีอำนาจทำรีเอ็นจิเนียริ่ง มีดังนี้
(5.1) เป็นหัวหน้าสูงสุด ( Leader’ s chief of staff) ของทีมทำงานทั้งหมดในองค์การที่มีหน้าที่ทำรีเอ็นจิเนียริ่ง
(5.2) เป็นผู้รายงานผลการรีเอ็นจิเนียริ่งโดยตรงต่อผู้นำ (Leader)
(5.3) เป็นผู้ให้ความช่วยเหลือและสนับสนุนเจ้าของกระบวนการ (Process owner) และทีมงานริเอ็นจิเนียริ่ง (Reengineering team)
(5.4) เป็นผู้ประสานงานกับทีมทำงานต่าง ๆ
(5.5) เป็นผู้ให้คำปรึกษารายละเอียดการทำงานและให้
คำแนะนำ ในการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ
(5.6) เป็นผู้ช่วยคัดเลือกสมาชิกทีมทำงานและให้การ
สนับสนุนด้านเครื่องมือเครื่องใช้และสิ่งอำนวยความสะดวกขององค์การ (Organization’s infrastructure) เช่น เทคโนโลยีสารสนเทศอย่างเต็มที่
2. การจัดรูปแบบกระบวนการทำงานใหม่ (Reengineering process) การจัดรูปแบบกระบวนการทำงานใหม่ แบ่งวิธีการดำเนินการออกเป็น 3 วิธี ดังนี้
2.1 การใช้วิธีการทำรีเอ็นจิเนียริ่งที่ถูกต้อง โดยมีรายละเอียดดังนี้
(1) ตั้งชื่อกระบวนการทำงาน (Giving the process name) เพื่อให้รู้จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของงานโดยมีชื่อบ่งบอกให้รู้ ประกอบด้วย
(1.1) กระบวนการผลิต (Manufacturing) ใช้บ่งบอกว่าเป็น
กระบวนการจัดซื้อวัตถุดิบไปจนถึงการส่งสินค้าออกจากโรงงาน (Procurement-to-ship process) ซึ่งเป็นชื่อกระบวนการทำงานอย่างหนึ่ง
(1.2) กระบวนการอนุมัติสินเชื่อ ใช้บ่งบอกว่าเป็นกระบวน
การจัดทำคำขอสินเชื่อไปจนถึงการอนุมัติสินเชื่อ
(1.3) กระบวนการพัฒนาสินค้า ใช้บ่งบอกว่าเป็นกระบวน
การออกแบบไปจนถึงผลิตสินค้าต้นแบบ (Concept-to-prototype)
(1.4) กระบวนการขาย ใช้บ่งบอกว่าเป็นกระบวนการหา
ลูกค้าไปจนถึงรับใบสั่งซื้อ (Prospect-to-order process)
(1.5) กระบวนการจัดส่งสินค้า ใช้บ่งบอกว่าเป็นกระบวนการ
รับใบสั่งซื้อสินค้าไปจนถึงการรับเงิน (Order-to-payment process)
(1.6) กระบวนการบริการจะใช้บ่งบอกว่าเป็นกระบวนการ
ตอบคำถามและบริการลูกค้า (Inquiry-to-resolution process)
(2) สร้างแผนภูมิกระบวนการทำงานในระดับสูง (Creating a high level process map) เพื่อให้รู้การไหลของงาน (Work flow) ในองค์การว่า งานแต่ละอย่างมีขั้นตอนการดำเนินงานอย่างไรตั้งแต่ต้นจนเสร็จสิ้น ซึ่งจะเป็นเครื่องมือช่วยในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง โดยในแผนภูมิกระบวนการทำงานจะแสดงขั้นตอนการทำงานย่อย (Subprocess) จึงสามารถศึกษาถึงจุดอ่อนของงานแต่ละขั้นตอนได้ สำหรับการทำแผนภูมิกระบวนการทำงานนั้นควรใช้เวลาประมาณ 1 เดือน เพื่อแสวงหารูปแบบกระบวนการทำงานหลักขององค์การให้อยู่ในรูปแบบที่ง่ายต่อการเข้าใจ และเป็นที่ยอมรับของผู้ปฏิบัติงานทุกคนว่าเป็นกระบวนการทำงานที่สามารถปฏิบัติได้จริง และควรระบุลูกค้าลงในแผนภูมิกระบวนการทำงานด้วย ซึ่งจะใช้เป็นข้อมูลในการพิจารณากระบวนการทำงานให้เหมาะสมยิ่งขึ้น
(3) เลือกกระบวนการทำงานขึ้นมาใหม่ (Choosing the processes to reengineering) เป็นวิธีการคัดเลือกกระบวนการทำงานที่จะทำการจัดรูปแบบใหม่โดยพิจารณาจากความสำคัญ 3 ประการ ดังนี้
(3.1) เป็นกระบวนการที่มีความบกพร่องในหน้าที่งาน (Dysfunction broken process) โดยพิจารณาจากข้อเท็จจริงซึ่งเป็นที่ยอมรับกันภายในว่าเป็นกระบวนการทำงานที่แย่แล้ว จึงพบอาการพร้อมกับสาเหตุเพื่อจะได้หาวิธีการแก้ไขให้ตรงกับสาเหตุนั้น
(3.2) เป็นกระบวนการที่มีความสำคัญ (Important process) โดยพิจารณาถึงผลกระทบหรือความพึงพอใจที่ลูกค้าจะได้รับจากกระบวนการนั้น ทั้งในด้านของต้นทุนการผลิต การส่งสินค้าตรงเวลา และรูปลักษณ์ของสินค้า เป็นต้น
(3.3) เป็นกระบวนการที่อยู่ในสภาพที่เป็นไปได้ (Feasible process) พร้อมที่จะมีการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง โดยพิจารณาถึงปัจจัยสำคัญ 3 ประการ คือ (1) ขนาดของกระบวนการทำงานที่จะทำรีเอ็นจิเนียริ่ง ถ้าเป็นกระบวนการทำงานที่มีขนาดใหญ่ โอกาสสำเร็จก็จะยากขึ้นเพราะเกี่ยวข้องกับงานหลายฝ่าย และต้นทุนก็จะสูงตามไปด้วย (2) ความสามารถของทีมงานที่จะทำรีเอ็นจิเนียริ่ง (3) การให้คำมั่นสัญญา (Commitment) ของผู้เป็นเจ้าของกระบวนการ
(4) ทำความเข้าใจและทำการจัดรูปแบบกระบวนการทำงานใหม่ (Understanding and reengineering process) เป็นการทำความเข้าใจในกระบวนการทำงานเพื่อให้ทีมทำงานมีความรู้ความเข้าใจในกระบวนการทำงานนั้นอย่างเพียงพอ และสามารถนำไปใช้ทำรีเอ็นจิเนียริ่งได้อย่างถูกต้อง โดยมีวิธีการดังนี้
(4.1) การทำความเข้าใจในกระบวนการทำงานที่กำลังทำอยู่ในเรื่องลักษณะของงาน ผลการทำงาน ตลอดจนปัญหาที่มีอยู่โดยไม่ต้องทำการวิเคราะห์เจาะลึกด้านเอกสารหรือรายละเอียด ทั้งนี้เพราะการวิเคราะห์อาจไม่ช่วยให้เกิดความเข้าใจที่แท้จริง
(4.2) การทำความเข้าใจในความต้องการของลูกค้า โดยต้องรวบรวมข้อมูลความต้องการของลูกค้าที่มีต่อสินค้าหรือบริการจากแหล่งต่างๆ แล้วทำความเข้าใจในความต้องการนั้นๆ ให้ดีที่สุด โดยแบ่งเป็นความต้องการ (Want) และความจำเป็นที่ขาดไม่ได้ (Need)
(4.3) การจัดรูปแบบกระบวนการทำงานใหม่ เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า ซึ่งอาจใช้แนวทางขององค์การที่ประสบความสำเร็จเป็นตัวอย่าง
(4.4) การทดสอบรูปแบบกระบวนการทำงานใหม่เพื่อหาจุดบกพร่องก่อนที่จะลงมือปฏิบัติจริง โดยการตั้งทีมทำงานเพื่อทำการทดลอง (Lab team) ในการหาจุดบกพร่องและข้อแก้ไข เพื่อให้รูปแบบกระบวนการทำงานที่จัดขึ้นใหม่มีความสมบูรณ์มากที่สุด
2.2 การใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีสารสนเทศอย่างเต็มที่ เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดตามลักษณะงานและความรับผิดชอบที่กำหนดขึ้นตามสภาวะการณ์ต่างๆ อย่างยืดหยุ่นได้ พร้อมๆ กับการวางแผนเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ เป็นการล่วงหน้า การมีวิทยาการทันสมัยจะเป็นประโยชน์อย่างยิ่งในการก่อให้เกิดสิ่งประดิษฐ์ใหม่ๆ ขึ้นมา เช่น การใช้โทรศัพท์ประชุมทางไกล (Teleconference) เป็นวิทยาการที่สามารถทำให้เกิดการประชุมระหว่างผู้เข้าร่วมประชุมที่อยู่ต่างสถานที่กัน ซึ่งก่อให้เกิดประโยชน์ในด้านการช่วยประสานงาน และเปิดโอกาสให้ผู้เกี่ยวข้องอื่นๆ ซึ่งอยู่ในที่ต่างๆ ได้เข้าร่วมในการประชุม จึงกล่าวได้ว่า วิทยาการก่อให้เกิดคุณค่าและประโยชน์อย่างมากมายต่อการรีเอ็นจิเนียริ่ง เช่น ธนาคารต้องการจัดรูปแบบกระบวนการอนุมัติสินเชื่อขึ้นใหม่ก็สามารถใช้ฐานข้อมูลสินเชื่อที่เชื่อมโยงถึงกัน (Online credit database) ซึ่งทำให้สาขาและฝ่ายต่างๆ ได้ทราบถึงนโยบายข้อมูลต่างๆ ตลอดจนแนวโน้มในการปล่อยสินเชื่อ ฯลฯ ทำให้พนักงานผู้ปฏิบัติงานและผู้เกี่ยวข้องสามารถวางแผนงานต่างๆ ร่วมกันได้โดยไม่จำเป็นต้องใช้เอกสารใดๆ ซึ่งการติดต่อกันระหว่างสาขาและสำนักงานใหญ่จะผ่านเครือข่ายของการแลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์ (Electronic data interchange (EDIT) ) ทำให้การทำงานของธนาคารมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น เป็นไปตามนโยบายของผู้บริหาร ขณะเดียวกันก็เป็นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันด้วย
2.3 การใช้เทคนิคในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง มีดังนี้
(1) บทบาทและความเข้าใจของผู้บริหารระดับสูงต่อต่อการทำรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นสิ่งที่สำคัญ (The role and understanding of senior management on reengineering is vital) ก่อนทำรีเอ็นจิเนียริ่งผู้บริหารระดับสูงควรทำการศึกษาแนวทางการรีเอ็นจิเนียริ่งให้เข้าใจอย่างถ่องแท้เสียก่อน เพราะการดำเนินการปรับเปลี่ยนอะไรเพียงเล็กๆ น้อยๆ แล้วเข้าใจว่าได้รีเอ็นจิเนียริ่งแล้วนั้น เป็นสิ่งที่อาจนำไปสู่ความล้มเหลวในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง ซึ่งถือว่ายังไม่ได้เกิดการรีเอ็นจิเนียริ่งเลย เพราะฉะนั้นผลลัพธ์ที่ผู้บริหารคาดว่าจะได้เพิ่มขึ้นเป็น 200-300 เปอร์เซ็นต์ จึงไม่สามารถเป็นไปได้ สุดท้ายก็เลยหมดศรัทธาต่อการรีเอ็นจิเนียริ่งไป
(2) อย่าพยายามทำรีเอ็นจิเนียริ่งเมื่อประธานกรรมการบริหารเหลือเวลาอีก 2 ปี ก่อนเกษียณอายุ (Do not attempt to reengineering when the CEO is two years from retirement) ประธานกรรมการบริหารที่ใกล้เกษียณอายุอาจจะไม่ค่อยกระตือรือร้น หรือสนใจกับการรีเอ็นจิเนียริ่ง เพราะกลัวว่าเมื่อทำแล้วจะมีผลกระทบต่อโครงสร้างองค์การและระบบการบริหารหลายระบบ ซึ่งก่อให้เกิดการผูกมัดที่จะไปจำกัดการทำงานของผู้เข้ารับตำแหน่งคนต่อไป หรือเกิดการเปลี่ยนแปลงในสายการบังคับบัญชาจนก่อให้เกิดความขัดแย้งการแย่งชิงอำนาจการบริหารกัน นอกจากนี้อาจทำให้ไม่มีเวลาพอที่จะเรียกรู้กระบวนการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในการรีเอ็นจิเนียริ่ง
(3) อย่าจัดการรีเอ็นจิเนียริ่งไว้ช่วงกลางของระเบียบวาระการประชุมของบริษัท (Do not bury reengineering in the middle of the corporate agenda) การให้ความสำคัญกับการรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นอันดับแรกในการปฏิบัติงานถือว่าเป็นหัวใจสำคัญต่อความสำเร็จของการรีเอ็นจิเนียริ่ง
(4) อย่าพยายามยึดติดกับกระบวนการเดียวแต่ควรมีการเปลี่ยนแปลง (Do not try to fix a process but change it) หลักการด้านกระบวนการเป็นพื้นฐานสำคัญของการรีเอ็นจิเนียริ่งที่ถูกนำมาใช้มากที่สุด แต่ไม่ใช่ยึดติดอยู่กับกระบวนการเพียงกระบวนการเดียวแล้วนำไปใช้ตลอดไป เพราะปัจจัยต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นลูกค้า (Customer) การแข่งขัน (Competition) และเทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา จึงต้องเปลี่ยนแปลงกระบวนการไปด้วย โดยสรรหากระบวนการที่มีประสิทธิภาพยิ่งๆขึ้นไปมาใช้ในองค์การ
(5) อย่าพยายามทำรีเอ็นจิเนียริ่งให้เกิดขึ้นจากระดับล่างขึ้นสู่ระดับบน (Do not try to make reengineering happen from the bottom up) หลักสำคัญอีกประการหนึ่งของการรีเอ็นจิเนียริ่งคือการรีเอ็นจิเนียริ่งจะไม่มีทางเกิดขึ้นและประสบความสำเร็จจากระดับล่างขึ้นมาสู่ระดับบนได้เลย เพราะระดับล่างยังขาดแนวความคิดกว้างไกล ขาดอำนาจในการสั่งการการเปลี่ยนแปลง และจะมีความคิดว่าการออกแบบกระบวนการ โดยรวมเป็นต้นกำเนิดของปัญหาที่เกิดขึ้นกับพวกเขา จึงมักต่อต้านหรือพยายามขจัดออกไป
(6) อย่าแยกความล้มเหลวของการรีเอ็นจิเนียริ่งออกจากโปรแกรมการปรับปรุงธุรกิจ (Do not fail to distinguish reengineering from other business improvement programs) องค์การจำนวนไม่น้อยใช้โปรแกรมการปรับปรุงธุรกิจอื่นๆ เช่น การปรับปรุงคุณภาพ การปรับปรุงแนวทางเชิงกลยุทธ์ การลดขนาดธุรกิจให้เหมาะสม ฯลฯ โปรแกรมเหล่านี้มักจะมีระยะเวลาดำเนินการสั้น และได้นำการรีเอ็นจิเนียริ่งไปเป็นแนวทางในโปรแกรมต่างๆ เหล่านั้นที่สำคัญ บางครั้งได้มอบความรับผิดชอบในการรีเอ็นจิเนียริ่งให้กับทีมงานที่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งถือเป็นอันตรายสำหรับการรีเอ็นจิเนียริ่ง
(7) มอบหมายงานให้บุคคลที่เข้าใจการรีเอ็นจิเนียริ่งอย่างแท้จริงเพื่อเป็นผู้นำในการจัดทำ (Assign someone who really understand reengineering to lead the effort ) ผู้นำจะต้องเป็นผู้ที่เข้าใจการรีเอ็นจิเนียริ่งและมีวิสัยทัศน์กว้างไกล สามารถสร้างความสัมพันธ์ของการปฏิบัติงานและผลลัพธ์ทางการเงินที่เกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ จึงไม่จำเป็นว่าจะต้องเป็นผู้อาวุโสหรือมีอำนาจเพียงอย่างเดียว
(8) ต้องใช้ความรู้และความสามารถไม่ใช่อาศัยโชคช่วย ต้องรู้กฎเกณฑ์และการหลีกเลี่ยงการทำผิดพลาด (Knowledge and ability, not luck : know the rules and avoid making mistakes) การทำรีเอ็นจิเนียริ่งให้ประสบความสำเร็จนั้นไม่อาจอาศัยโชคช่วย หรือรอให้เกิดขึ้นเองโดยความบังเอิญ แต่ต้องอาศัยความรู้ กฎเกณฑ์ และข้อกำหนดในการหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น จึงต้องการทำการศึกษาอย่างจริงจัง และทำความเข้าใจให้ดีก่อนเริ่มลงมือปฏิบัติ ตลอดจนดำเนินการตามทฤษฎีของการรีเอ็นจิเนียริ่งอย่างเคร่งครัดก็จะได้ผลสำเร็จดังที่ปรารถนา
(9) อย่าหวงทรัพยากรที่ไปสนับสนุนการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง (Do not skimp on the resources devoted to reengineering) มีกฎเกณฑ์ยอมรับกันว่า ถ้าไม่ยอมเสียสิ่งใดก็จะไม่ได้รับผลนั้นมาเช่นกัน หมายความว่าองค์การจะไม่สามารถบรรลุผลสำเร็จจากการรีเอ็นจิเนียริ่งได้เลย ถ้าไม่มีการลงทุนอย่างเพียงพอทั้งในด้านบุคลากรที่มีความสามารถ ระยะเวลา และความปรารถนาอย่างแรกกล้าของผู้บริหารระดับสูงที่จะทุ่มความพยายามอย่างสม่ำเสมอในการชี้นำและติดตามดูกิจกรรมต่างๆ ของกระบวนการรีเอ็นจิเนียริ่งที่ดำเนินการอยู่ในองค์การอย่างแท้จริง
(10) เพิกเฉยทุกอย่างยกเว้นการออกแบบกระบวนการใหม่ (Ignore everything except process redesign) รีเอ็นจิเนียริ่งไม่ใช่เป็นเพียงการออกแบบกระบวนการใหม่เท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับการทำให้กระบวนการที่ออกแบบใหม่นี้เกิดเป็นรูปธรรมจริงอีกด้วย ดังนั้นความแตกต่างระหว่างผู้ที่ประสบความสำเร็จในการทำกับผู้ที่ล้มเหลว จึงไม่ได้อยู่ที่คุณภาพของแนวความคิดของทั้งสองฝ่าย แต่อยู่ที่ว่าเขาทำอะไรกับแนวความคิดเหล่านี้ได้บ้าง สำหรับผู้ที่ล้มเหลวนั้นอาจเป็นเพราะไม่ได้นำกระบวนการออกแบบใหม่ไปปฏิบัติอย่างแท้จริง
(11) ไม่สนใจต่อค่านิยมและความเชื่อของประชาชน เพื่อสร้างวัฒนธรรมเชิงความคิด (Neglect people’s values and beliefs to create thinking culture) โดยปกติผู้ปฏิบัติงานทุกคนต้องการเหตุผลบางประการเพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ดีขึ้นภายใต้กระบวนการในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง และนอกจากการออกแบบกระบวนการใหม่แล้ว ผู้บริหารยังต้องจูงใจผู้ปฏิบัติงานให้เขายืนหยัดต่อสู้กับความยากลำบากที่อาจเกิดขึ้น โดยการส่งเสริมค่านิยมและสร้างความเชื่อใหม่ๆ ที่จำเป็นในการสร้างกระบวนการ กล่าวคือ ผู้บริหารต้องให้ความสนใจกับสิ่งที่เกิดขึ้นในความรู้สึกของผู้ปฏิบัติงาน เพราะการเปลี่ยนแปลงอะไรก็ตามจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนทัศนคติในการยอมรับด้วย การให้รางวัลตอบแทนพฤติกรรมที่ดีจึงควรถูกนำมาใช้
(12) อย่ายอมให้วัฒนธรรมองค์การและทัศนคติด้านการบริหารจัดการมาขัดขวางการเริ่มต้นทำรีเอ็นจิเนียริ่ง (Do not allow existing corporate culture and management attitudes to prevent reengineering from getting started) วัฒนธรรมที่ยาวนานขององค์การเป็นอุปสรรคขัดขวางความพยายามในการทำรีเอ็นจิเนียริ่งตั้งแต่เริ่มต้น เช่น องค์การใดมุ่งผลลัพธ์ในระยะสั้นอาจพบว่า การขยายวิสัยทัศน์ของบุคลากรให้กว้างไกลขึ้นเป็นสิ่งที่ทำได้ยาก บุคลากรอาจมีความโน้มเอียงในการหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง อาจรู้สึกไม่สบายใจต่อการปรับเปลี่ยนแนวทางที่ปฎิบัติกันมาเป็นระยะเวลายาวนาน ดังนั้นผู้บริหารจะต้องรับผิดชอบต่อการเอาชนะอุปสรรคดังกล่าวนี้ให้ได้
(13) อย่ามุ่งไปสู่กระบวนการทางธุรกิจที่เป็นนามธรรม (Do not focus on abstract business process) การดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจที่เป็นนามธรรมที่ไม่มีทางเกิดขึ้นได้นั้นถือเป็นความสูญเปล่า เพราะผู้ปฏิบัติงานจะไม่สามารถกำหนดแนวทางการปฏิบัติออกมาเป็นรูปธรรม หรือเป้าหมายที่ชัดเจน ทำให้สูญเสียทรัพยากรต่างๆ โดยไร้ประโยชน์
(14) อย่าวางข้อจำกัดก่อนการกำหนดปัญหา และจำกัดขอบเขตความพยายามในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง (Do not place prior constraints on the definition of the problem and the scope of the reengineering effort) ความพยายามในการรีเอ็นจิเนียริ่งจะล้มเหลวอย่างแน่นอน ถ้าเริ่มต้นจากการกำหนดแนวทางหรือปัญหาที่จะแก้ไขอย่างแคบๆ การรีเอ็นจิเนียริ่งที่ถูกต้องจะลดข้อจำกัดทั้งหลายออกให้หมด เพื่อให้สามารถศึกษาสิ่งที่องค์การควรทำตามความต้องการของลูกค้าทุกแง่ทุกมุมได้อย่างแท้จริง และยังยืนยันได้ว่าการรีเอ็นจิเนียริ่งที่เป็นไปอย่างเรียบร้อย นิ่มนวลไม่มีผลกระทบต่อใครเลยถือว่ายังไม่มีการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง
(15) ความเต็มใจต่อผลงานที่สำเร็จแต่ผลลัพธ์ให้เป็นรองลงมา (Be willing to settle for minor results) การต้องการผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่จำเป็นต้องใช้ความทะเยอทะยานมาก และมีความเสี่ยงเพิ่มสูงขึ้น อีกทั้งยังต้องเผชิญกับความไม่พอใจและความยากลำบากจากการรีเอ็นจิเนียริ่ง จนบางครั้งผู้บริหารพึงพอใจเพียงการปรับปรุงเล็กๆน้อยๆ มากกว่า แต่ถ้ามองการณ์ไกลแล้วในสภาพการแข่งขันที่สูง อาจจะเป็นความสูญเสียด้วยซ้ำ เพราะการเลือกการปรับปรุงทีละเล็กทีละน้อยจะไปเสริมแรงให้เกิดวัฒนธรรมการปรับเพียงเล็กน้อยจนขาดความกล้าที่จะทำอะไรอย่างถอนรากถอนโคน
(16) อย่ามุ่งกระบวนการออกแบบเพียงอย่างเดียวแต่ต้องลงมือปฏิบัติได้ด้วย (Do not concentrate exclusively on design , but implement) การรีเอ็นจิเนียริ่งช่วยกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นมากมายหลายลักษณะ ไม่ว่าจะเป็นการออกแบบบ้าน โครงสร้างองค์การ ระบบการบริหาร ดังนั้นทุกสิ่งทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการ จะต้องได้รับการออกแบบใหม่เพื่อคงไว้ซึ่งระบบดำเนินงานที่ประสานงานกันได้อย่างดีและสนับสนุนซึ่งกันและกันด้วย
(17) อย่าใช้พลังงานอย่างฟุ่มเฟือยกับโครงการรีเอ็นจิเนียริ่งขนาดใหญ่หลายโครงการ (Do not disspate energy across a great many reengineering projects) ความสำเร็จของการรีเอ็นจิเนียริ่งอยู่ที่การเน้นจุดสำคัญเฉพาะเจาะจงและการสร้างวินัยอันยอดเยี่ยม หมายความว่า องค์การจะต้องเน้นความพยายามในการทำกระบวนการในจำนวนที่ไม่มากนักในเวลาใดเวลาหนึ่ง เพื่อให้เกิดผลอย่างจริงจัง เพราะการดำเนินการหลายโครงการพร้อมกันอาจทำให้เกิดความสับสนและงานไม่ต่อเนื่องกัน เนื่องจากผู้บริหารต้องคอยดูแลโครงการต่างๆ มากมาย แต่ถูกจำกัดด้วยเวลาและสมรรถนะในการบริหาร ทำให้ผลลัพธ์รวมที่ออกมามีประสิทธิภาพน้อยกว่าการมุ่งที่ประเด็นไปในโครงการจำนวนน้อยลง
(18) พยายามทำรีเอ็นจิเนียริ่งให้เกิดขึ้นโดยปราศจากการทำให้ใครก็ได้ไม่มีความสุข (Try to make reengineering happen without making anybody unhappy) การรีเอ็นจิเนียริ่งไม่สามารถก่อให้เกิดความพึงพอใจแก่ทุกคนได้ เพราะอาจทำให้บางคนที่มีส่วนได้ส่วนเสียอยู่ในการปฏิบัติงานในปัจจุบันต้องถูกเปลี่ยนสภาพไป บางคนสูญเสียงานในหน้าที่ สูญเสียผลประโยชน์ และอาจรู้สึกไม่มีความสุขกับตำแหน่งงานใหม่หลังจากการทำรีเอ็นจิเนียริ่งแล้ว การพยายามให้ทุกคนพึงพอใจและมีความสุขจากการรีเอ็นจิเนียริ่งจึงเป็นสิ่งที่เป็นไปได้ยาก
(19) หยุดทำแต่แรกหรือเกิดความกลัว (Quit too early or lose their nerve) การทำรีเอ็นจิเนียริ่งอาจทำให้ทุกคนในองค์การมีความเครียดมาก และการยืดเวลาในการดำเนินการออกไปยิ่งทำให้รู้สึกเป็นทุกข์ยาวนานออกไป ซึ่งในระยะเวลา 1 ปีนั้นยาวนานพอที่จะทำให้การรีเอ็นจิเนียริ่งเห็นรูปร่างของความสำเร็จขึ้นมาได้สำหรับกระบวนการหนึ่งๆ เพราะถ้าใช้เวลานานกว่านี้อาจทำให้พนักงานหมดความอดทนและเกิดความสับสนได้
(20) อย่าถอยกลับเมื่อคนต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจากการรีเอ็นจิเนียริ่ง (Do not pull back when people resist making reengineering’s changes) การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นโดยปกติของบุคคลที่กลัวว่า ผลของการเปลี่ยนแปลงนั้นจะทำให้ตนเสียประโยชน์ จึงเป็นเรื่องที่ผู้บริหารต้องยอมรับและหาวิธีการแก้ไขโดยการคาดคะเนถึงสิ่งนี้ไว้ก่อน และไม่ยอมให้การต่อต้านนี้มาทำให้ความพยายามในการดำเนินการรีเอ็นจิเนียริ่งหยุดลง ซึ่งการใช้พนักงานทุกคนเข้ามามีส่วนรวมในการเปลี่ยนแปลงครั้งยิ่งใหญ่นี้ จะช่วยลดการต่อต้านให้น้อยลงจนสามารถดำเนินการรีเอ็นจิเนียริ่งได้
(21) อย่าท้อถอยหมดความพยายาม ((Do not drag the effort out) การรอผลสำเร็จของการรีเอ็นจิเนียริ่งอาจต้องใช้เวลาบ้าง และอาจเกิดอุปสรรคขึ้นมากมายจนผู้บริหารท้อถอยคิดจะเลิกทำรีเอ็นจิเนียริ่งหรือลดเป้าหมายในการทำลงมาเป็นเพียงการปรับปรุงเล็กๆน้อยๆ ตามที่เคยปฏิบัติมาก่อน จึงต้องสร้างความเชื่อมั่นว่าการรีเอ็นจิเนียริ่งจะสามารก่อให้เกิดผลตอบแทนอันมหาศาลในอนาคตอย่างแน่นอน ซึ่งจะเป็นกำลังใจให้ต่อสู้กับปัญหาและอุปสรรคต่อไปได้
ขั้นที่ 4 การออกแบบกระบวนการใหม่
การรีเอ็นจิเนียริ่งให้สำเร็จจะต้องเปลี่ยนทัศนคติในการทำงานแบบเดิมแล้วหันมายอมรับ และทำความเข้าใจกับแนวทางใหม่ๆ ดังต่อไปนี้
1. การรวมงานหลายงานเป็นงานเดียว (Several jobs are combined into one)
เช่น การลดปริมาณเอกสารที่เกี่ยวข้องกันระหว่างฝ่ายบัญชีกับฝ่ายต่างๆ ซึ่งเท่ากับเป็นการลดข้อผิดพลาดของงานที่อาจเกิดขึ้นหรือการจัดตั้งแผนกประชาสัมพันธ์ขึ้นมา เพื่อทำหน้าที่รวบรวมงานเกี่ยวกับข้อมูลข่าวสารทั้งหมดขององค์การแทนการชี้แจงข่าวสารของแต่ละฝ่าย ซึ่งต้องใช้บุคคลากรมากและข้อมูลกระจายกันอยู่จึงอาจทำให้เกิดความผิดพลาดในการแจ้งข่าวสาร จึงช่วยลดหรือขจัดปัญหาความล่าช้าในการทำงาน โดยการรวมงานหลายๆ งานเข้าเป็นงานเดียวจะการแจ้งข่าวสาร จึงช่วยลดหรือขจัดปัญหาความล่าช้าในการทำงาน โดยการรวบรวมงานหลายๆ งานเข้าเป็นงานเดียวจะช่วยให้สามารถแก้ไขงานให้เรียบร้อยขึ้น ซึ่งมีผลทำให้การทำงานของฝ่ายต่างๆ เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ขณะเดียวกันก็เป็นการลดค่าใช้จ่ายประเภทต่างๆ ได้ด้วย เช่น ด้านเงินเดือน ทั้งนี้เพราะจำนวนพนักงานและระยะเวลาที่ใช้ในการทำงานต่อชิ้นจะลดลงอย่างมาก ทำให้องค์การไม่จำเป็นต้องใช้ทรัพยากรด้านบุคคลมากจนเกินไปจึงมีจำนวนบุคคลากรที่พอเหมาะแต่มีศักยภาพในการทำงานที่สูงขึ้น
2. พนักงานเป็นผู้ตัดสินใจ และการตัดสินใจกลายมาเป็นส่วนหนึ่งของงาน
(Workers make decisions and decision making becomes part of the work ) เป็นการเพิ่มหน้าที่ในการทำงานของพนักงานจากการทำงานตามหน้าที่แล้วเพิ่มอำนาจในการตัดสินใจเกี่ยวกับงานที่ทำควบคู่กันไป แทนที่จะต้องให้หัวหน้าเป็นผู้ตัดสินใจ ซึ่งเป็นการยกเลิกข้อสันนิษฐานดั้งเดิมเกี่ยวกับพฤติกรรมในการทำงานของพนักงานที่มักเชื่อว่า พนักงานไม่มีเวลาที่จะควบคุมตนเองในการทำงาน และไม่มีความรู้เพียงพอที่จะสามารถตัดสินใจในงานที่ทำได้จึงต้องมีหัวหน้างานเป็นผู้ควบคุมงานและทำหน้าที่ตัดสินใจ แต่การเปิดโอกาสให้พนักงานตัดสินใจแทนจะทำให้เกิดผลดีคือ งานจะไม่ล่าช้า ประหยัดค่าใช้จ่ายด้านเงินเดือน และมีการสนองตอบต่อความต้องการของลูกค้าได้ดีขึ้น เช่น พนักงานเคาร์เตอร์ของธนาคารสามารถตัดสินใจอนุมัติการฝาก-ถอนในบัญชีของลูกค้าได้เลย โดยไม่ต้องใหผู้จัดการเป็นผู้พิจารณาและเซ็นอนุมัติ ซึ่งเมื่อพนักงานตัดสินใจอนุมัติการฝาก-ถอนไปแล้ว เมื่อเกิดข้อผิดพลาดขึ้นมาก็ต้องรับผิดชอบการตัดสินใจของตนด้วย
3. ขั้นตอนในกระบวนการทำงานถูกปฏิบัติด้วยคำสั่งตามปกติ ซึ่งงานก็จะถูก
จัดลำดับตามความต้องการของสิ่งนั้น (The steps in the process are performed in a natural order ; work ins sequenced in term of what needs to follow what) เป็นการจัดลำดับการทำงานตามความจำเป็นที่แท้จริงแทนที่จะเป็นการจัดลำดับการทำงานตามความนึกคิด ซึ่งทำให้การทำงานช้าลงเพราะต้องรอคอยงานซึ่งกันและกัน โดยไม่เกิดประโยชน์ต่อบุคคลใด ดังนั้นจึงควรแก้ไขลำดับขั้นตอนของการทำงาน โดยตัดตอนลำดับขั้นตอนของงานที่ทำอยู่เดิม (Delinearizing process) ดังนี้
งานหลายอย่างสามารถทำพร้อมกันไปได้ในขณะเดียวกัน จะทำให้งานเสร็จเร็วขึ้น
ลดช่วงระยะเวลาการทำงานของงานที่อยู่ในลำดับขั้นตอนต้น ขั้นตอนท้ายของกระบวนการให้น้อยลง ซึ่งเป็นผลให้โอกาสที่จะเกิดความเปลี่ยนแปลงน้อยลง และทำให้ไม่ต้องมีการแก้ไขงานซ้ำซาก
4. มีรูปแบบที่ยืดหยุ่นของกระบวนการได้หลายรูปแบบไม่ใช่มีขนาดเดียวเหมาะกับทุกกระบวนการ (Flexible multi-versions of process ; not one size fits all process) เป็นการละทิ้งแนวความคิดเกี่ยวกับการผลิตจำนวนมากสำหรับตลาดมวลชน (Mass production for a mass marketing) ซึ่งเป็นวิธีการทำงานแบบเดียว แต่ใช้ผลิตสินค้าจำนวนมากและใช้กับงานทุกประเภท (One size fit all process) จึงมีควรมีลักษณะที่ซับซ้อน (Complex) โดยรวมลักษณะงานทั้งที่เป็นขั้นตอนปกติ (Normal procedure) ขั้นตอนพิเศษ (Special procedure) และขั้นตอนยกเว้น (Exceptions procedure) เข้าไปอยู่ในกระบวนการเดียว เพื่อรองรับกับทุกสถานการณ์มาเป็นรูปแบบกระบวนการทำงานที่มีรูปแบบความยากง่าย (Multi-vision) แตกต่างออกไปตามสถานการณ์ และปรับสภาพได้ตามลักษณะของสภาวะตลาด สภาพแวดล้อม หรือปัจจัยนำเข้า เพื่อให้สอดคล้องและประหยัดเวลาในการทำงาน และมีสภาพรองรับกับสภาวะการเปลี่ยนแปลงของโลกในปัจจุบันซึ่งเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว
5. งานถูกทำเมื่อเหมาะสมกับเหตุผล : งานถูกโยกย้ายข้ามเขตแดนของการ
จัดการองค์การเพื่อปรับปรุงกระบวนการทั้งหมด (Work is performed when it makes the most sense ; work is shifted across organizational boundaries to improve overall process) แต่เดิมงานอาจถูกแบ่งตามขั้นตอนให้แก่ผู้เชี่ยวชาญตามความถนัดเป็นฝ่ายงานต่างๆ แต่เมื่อมีการทำรีเอ็นจิเนียริ่งแล้วอาจมีผลทำให้มีการเปลี่ยนแปลงงานในฝ่ายต่างๆ ทั้งนี้เพราะได้มีการรวมงานเดิมที่กระจัดกระจายตามฝ่ายต่างๆเข้าด้วยกัน เพื่อให้เกิดความเหมาะสมและเกิดประสิทธิภาพสูงสุด
6. การตรวจสอบและการควบคุมจะลดลงเมื่อมีการกระทำที่เหมาะสม (Checks
and control are reduced and done when make economic sense) เดิมการปฏิบัติงานจะมีการแบ่งงานออกเป็นขั้นตอนย่อยๆ และมีการควบคุม ตรวจสอบงานแต่ละขั้นตอนตลอดเวลา แต่เมื่อมีการทำรีเอ็นจิเนียริ่งแล้วกระบวนการทำงานใดที่ไม่มีคุณค่าเพิ่ม (Non value adding work) ก็ไม่จำเป็นต้องควบคุม โดยจะมีการควบคุมก็ต่อเมื่องานนั้นมีคุณค่า โดยจะเป็นการควบคุมแบบรวมหรือแบบพิเศษ ซึ่งเป็นระบบควบคุมที่ยอมรับความเสี่ยงในระดับหนึ่ง ซึ่งถือเป็นการลดต้นทุนของการควบคุมได้ในตัว
7. การประนีประนอมถูกทำให้น้อยที่สุด (Reconcilliation is minimized) มี
การลดจุดติดต่อภายนอก (External contact points) ซึ่งช่วยลดปัญหาความขัดแย้งข้อมูล เพราะการประนีประนอมระหว่างจุดติดต่อภายนอกหลายจุดต้องกระทำมากขึ้น เนื่องจากข้อมูลอาจแตกต่างกันมากจนยากที่จะหาข้อสรุปได้อย่างรวดเร็ว ทำให้การตัดสินใจเกิดความล่าช้า ขณะเดียวกันการประนีประนอมที่เกิดขึ้นมากเกินไป ทำให้ข้อมูลเบี่ยงเบนไปจากความเป็นจริง เมื่อนำข้อมูลเหล่านั้นมาใช้ในการตัดสินใจจึงอาจเกิดความผิดพลาดขึ้นมาได้
8. ผู้บริหารที่เป็นคู่กรณีต้องเตรียมประเด็นหลักของการติดต่อกับลูกค้า และถือ
ความรับผิดชอบต่อกระบวนการทั้งหมดเพื่อการตอบคำถามของลูกค้า การแก้ปัญหาให้ลูกค้า (A case manager provides a single point of contact ; and is need responsible for the entire process : to answer customer question solve problem) โดยปกติแล้วผู้บริหารจะต้องทำหน้าที่เป็นตัวกลางระหว่างลูกค้ากับกระบวนการทำงานภายในองค์กร เสมือนหนึ่งว่าผู้บริหารคนนั้นเป็นผู้รับผิดชอบในกระบวนการทำงานทั้งหมด และจะต้องทำหน้าที่ดังกล่าวโดยช่วยตอบคำถามและแก้ไขปัญหาต่างๆของลูกค้า
9. มีรูปแบบผสมระหว่างการปฏิบัติการแบบรวมอำนาจและกระจายอำนาจเป็นที่
ยอมรับโดยทั่วไป (Hybrid centralized/decentralized operations are prevalent) การรีเอ็นจิเนียริ่งจะเน้นทั้งการใช้วิธีการการกระจายอำนาจและการรวมอำนาจในขณะเดียวกัน ทั้งนี้เพราะวิทยาการเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology) สามารถช่วยให้ใช้ทั้ง 2 วิธีได้ในขณะเดียวกัน โดยมีศูนย์กลางข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้าเป็นแหล่งข้อมูลร่วม ซึ่งทุกฝ่ายสามารถนำข้อมูลจากศูนย์กลางข้อมูลนี้มาใช้ให้เกิดประโยชน์ในการทำงานได้อย่างรวดเร็ว และเกิดประสิทธิภาพสูงสุด
10. การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology) ในการทำ
รีเอ็นจิเนียริ่งนั้นการใช้วิทยาการเทคโนโลยีสารสนเทศอย่างเดียวไม่อาจทำให้การรีเอ็นจิเนียริ่งสำเร็จลงได้ แต่การทำรีเอ็นจิเนียริ่งก็จะไม่ประสบความสำเร็จถ้าหากไม่มีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาช่วย ดังนั้นองค์การจึงต้องมีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศนี้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด โดยไม่ก่อให้เกิดอุปสรรคในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง และประสิทธิภาพของเทคโนโลยีสารสนเทศนั้นจำเป็นต้องมีระบบความคิดเชิงอุปมาน (Inductive thinking) ซึ่งเป็นการคิดหาหลักการสำคัญๆ จากข้อเท็จจริงย่อยๆ อย่างมีเหตุมีผล เพื่อให้เห็นภาพรวมและรูปแบบของกระบวนการทำงานแบบใหม่ตลอดจนสามารถใช้เทคโนโลยีสารสนเทศได้อย่างเกิดประโยชน์สูงสุด ทั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อให้เกิดความคิดเชิงสร้างสรรค์ โดยปราศจากขอบเขตที่ถูกจำกัด
การออกแบบกระบวนการใหม่ จะก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงในสิ่งต่างๆ ดังนี้
1) หน่วยงานเปลี่ยนจากฝ่ายตามหน้าที่มาเป็นทีมงาน
2) งานถูกเปลี่ยนจากงานไม่ซับซ้อนมาเป็นงานที่มีหลายมิติ
3) การเปลี่ยนบทบาทของบุคคลจากการถูกควบคุมมาเป็นการมอบอำนาจ
4) เปลี่ยนวิธีการเรียนรู้งานจากการฝึกอบรมมาเป็นการศึกษา
5) เน้นการวัดผลการปฏิบัติงาน
6) เปลี่ยนหลักเกณฑ์ในการพิจารณาความก้าวหน้าในอาชีพการงาน จากผลการปฏิบัติงานมาเป็นการพิจารณาจากความสามารถ
7) เปลี่ยนค่านิยมจากการป้องกันมาเป็นการเพิ่มผลผลิต
8) เปลี่ยนแปลงบทบาทของผู้บริหารจากผู้ควบคุมดูแลมาเป็นผู้ให้คำแนะนำปรึกษา
9) การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์การจากลำดับสายการบังคับบัญชามากมาเป็นแบบแนวราบให้มากขึ้น
10) เปลี่ยนแปลงนักบริหารจากผู้ตัดสินให้คะแนนมาเป็นผู้นำ
ขั้นที่ 5 การนำกระบวนการใหม่ไปปฏิบัติอย่างจริงจัง
การนำรีเอ็นจิเนียริ่งปฏิบัติให้ได้ผลดีนั้น จะต้องมีการสร้างความร่วมมือของทุกฝ่ายอย่างเป็นระบบ โดยมีวิธีการดำเนินงานตามรูปแบบกระบวนการทำงานใหม่ ดังนี้
1) การให้ความรู้ในวิธีการทำงานแก่พนักงาน ตามรูปแบบกระบวนการทำงานแบบใหม่
2) การฝึกงานในขณะปฏิบัติงาน เพื่อให้เกิดความชำนาญ
3) การประเมินผลการปฏิบัติงาน ตามรูปแบบการรีเอ็นจิเนียริ่ง
4) การจัดรูปแบบกระบวนการทำงานที่สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป
5) การอบรมให้ความรู้ต่างๆ ที่ทันสมัย
6) การฝึกให้คิดเชิงอุปมาน (อย่างมีเหตุมีผล)
7) จัดรูปแบบกระบวนการทำงานให้ดีขึ้นเรื่อยๆ หลังจากได้มีการประเมินผลแล้ว
ทำไมการรื้อปรับระบบจึงเป็นสิ่งที่ปฏิวัติองค์การแบบถอนรากถอนโคน
เพราะรีเอ็นจิเนียริ่งไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงอะไรเพียงเล็กๆน้อยๆ
ไม่ใช่สูตรสำเร็จรูปที่ผู้บริหารจะนำเข้าไปประยุกต์ใช้กับองค์การ
คิดค้นหากระบวนการดำเนินกิจการขึ้นมาใหม่เพื่อก่อให้เกิดการปรับปรุงที่ยิ่งใหญ่อย่างเห็นได้ชัด เพื่อฉกฉวยข้อได้เปรียบจากการเปลี่ยนแปลงของสังคมและเทคโนโลยี
เน้นเรื่องกระบวนการ (Process orientation) ความปรารถนาที่แรงกล้า (Ambition) การไม่ยึดติดกับกฎข้อบังคับเดิม (Rule breaking) และการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology)
ใคร คือ ศัตรูหลักภายในองค์การ
คนที่กลัวการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด คนที่ต้องการรักษารูปแบบเดิม ในองค์การมีศัตรู 2 กลุ่ม ศัตรูกลุ่มแรก คือ ทีมบริหารระดับสูง ศัตรูกลุ่มหลังภายในองค์การที่ต้องกำจัดออกไปคือทีมบริหารในระดับกลาง ดังนั้นผู้บริหารระดับสูงต้องมีภาวะผู้นำที่เข้มแข็งจะทำให้ผู้บริหารระดับกลางก็จะเข้มแข็งตามไปด้วย
อะไรที่เกี่ยวกับข้าศึกภายนอกองค์การ
รูปแบบหลากหลายของการพัฒนาชั่วคราวในสภาพแวดล้อมธุรกิจ
การออกแบบกระบวนการจากภายนอก นำกระดาษเปล่า 1 แผ่น ใช้สำหรับเขียนขั้นตอนการทำงานแบบใหม่ ก่อนเริ่มปรับปรุงควรตั้งคำถามในลักษณะที่ว่าลูกค้าต้องการอะไร ออกแบบจากมุมมองของลูกค้าก่อนแล้วพิจารณาว่าองค์การควรมีวิธีการดำเนินงานอย่างไร เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า
คนจำนวนมากพากันถกเถียงว่า แนวคิดเรื่องการรื้อปรับระบบเป็นสิ่งที่พูดกันมากมายเหลือเกิน แต่น้อยรายจะนำไปใช้งานได้จริง
มองเฉพาะอุตสาหกรรมในอเมริกาจะพบว่า มีบริษัทจำนวนหลายร้อยแห่งนำเอาแนวคิดรื้อปรับระบบไปใช้จนประสบความสำเร็จเพราะผู้บริหารต้องตั้งใจบริหารจัดการจริงจนโครงการการรื้อปรับระบบประสบความสำเร็จในที่สุด การปฏิวัติการรื้อปรับระบบที่มีประสิทธิผลก็จะส่งผลในด้านที่ดีมากๆ
การรื้อปรับระบบส่งผลให้บริษัทประสบความสำเร็จในด้านไหนมาก ?
การรื้อปรับระบบช่วยสร้างแนวทางที่แตกต่างในหลายอุตสาหกรรม
ความสามารถในการแข่งขันและถ้าเป็นไปได้ก็จะทำให้สามารถครอบครองตลาดได้ด้วย
ทำให้การปฏิบัติการมีประสิทธิภาพ
ลดต้นทุน
ปรับปรุงคุณภาพให้ดีขึ้น
เพิ่มรายได้
ปรับเข้าหาลูกค้ามากขึ้น
รวมการปฏิบัติการที่ได้มา
เพื่อประสบความสำเร็จในการแข่งขันและอาจจะมีความได้เปรียบในการแข่งขัน
เพื่อตอบสนองตอบต่อกฎเกณฑ์หรือคำสั่งของผู้บริหารบางรูปแบบ
แต่ดูเหมือนว่า เฉพาะองค์การใหญ่ๆ เท่านั้น ที่ประสบความสำเร็จในเรื่องการรื้อปรับระบบ ?
ใช่ ผู้บุกเบิกของการรื้อปรับระบบ คือ องค์การขนาดยักษ์จริงๆ เนื่องจากต้องมีความพร้อมในหลายๆด้าน ไม่ว่าจะทางด้านการเงิน บุคคลากรทีมงาน การเมืองภายในบริษัทและการ อาศัยการริเริ่มและการบังคับบัญชาโดยผู้บริหารระดับสูง
นักวิจารณ์ได้ถกเถียงกันว่า การเปลี่ยนแปลงแบบถอนรากถอนโคนส่วนมากเหมาะสมเฉพาะธุรกิจที่มีปัญหาเรื่องการเงิน เห็นด้วยหรือไม่ ?
นั่นเป็นความคิดเมื่อ 5 ปีก่อน อาจจะร้อยละ 80 ของธุรกิจที่การรื้อปรับระบบเอาไปใช้ได้เผชิญปัญหาทางการเงินอย่างหนัก แต่ในสถานการณ์ปัจจุบันน่าจะเหลือแค่ร้อยละ 20 ล่าสุด เห็นได้ชัดว่าร้อยละ 70 ที่ใช้การรื้อปรับระบบเตรียมพร้อมรับอนาคตที่แตกต่างในขณะที่อีกร้อยละ 10 ใช้รักษาผลประโยชน์เกิดจากการแข่งขัน
ปัจจุบัน ขอบเขตการรื้อปรับระบบ กระบวนการจัดการ หรือการจัดการภาคปฏิบัติที่สำคัญกว่า ?
สำคัญด้วยกันทั้งคู่ จำเป็นอย่างยิ่งในการรื้อปรับระบบของกระบวนการการทำงาน ปัจจุบันมีความพยายามยิ่งยวดในเรื่องกระบวนการการจัดการมากกว่าช่วงเวลาที่ผ่านมา เป็นเรื่องสำคัญเพราะแสดงให้เห็นว่าธุรกิจต่างๆ เข้าใจว่าจะต้องเปลี่ยนแปลงกระบวนการการทำงานเป็นสิ่งสำคัญที่จะสร้างแนวคิดการจัดการในรูปแบบอื่นๆ
การรื้อปรับระบบสามารถที่จะใช้ทำงานให้เร็วขึ้นใช่หรือไม่ ?
สิ่งแรกคือการรื้อปรับระบบของกระบวนการขึ้นอยู่กับขนาดของธุรกิจที่เกี่ยวข้อง การรื้อปรับระบบขององค์การทั้งหมดขึ้นอยู่กับจำนวนของกระบวนการที่ตั้งใจจะเปลี่ยนแปลง ในเวลาเดียวกันยิ่งเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์การในหลาย ๆ รูปแบบ ก็ยิ่งทำให้เกิดงานที่ซับซ้อน
แต่ในหนังสือที่แต่ง Reengineering Revolution (1995, Harvard Business School Press) มองว่า ความพยายามการรื้อปรับระบบเป็นพันธกิจ 5 ปี
ใช่ แต่ขึ้นอยู่กับสถานการณ์นั้นๆ กระบวนการรื้อปรับระบบจำเป็นต้องนำเสนอผลที่รวดเร็ว ยุคนี้ผู้บริหารเคยชินกับแรงกดดันที่ได้รับจากผลกระทบรวดเร็วในเวลาอันสั้น และต่างใช้ความพยายามในการปรับองค์การของพวกเขาให้แข่งขันได้ในระยะยาว จึงต้องกำหนดวิสัยทัศน์ที่ค่อนข้างจะเป็นไปได้ในอนาคตและมีความชัดเจน
หัวข้อเรื่องการรื้อปรับระบบ เกี่ยวข้องกับการจัดการร่วมสมัยหรือไม่ ?
ยังมีความสำคัญเกี่ยวข้องและจำเป็นมากๆ สำหรับภาคธุรกิจแท้จริง ต้องเตรียมพร้อมและเต็มใจที่จะทำการรื้อปรับระบบด้วยตนเอง เมื่อมีการรีเอ็นจิเนียริ่งจะมีการเปลี่ยนวิธีการทำงานของพนักงาน ซึ่งมีตัวแปรสำคัญที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ วัฒนธรรมขององค์การ ต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกฝ่าย ประเด็นหลักจึงไม่ได้อยู่ที่วิธีการแบบเก่าหรือวิธีการแบบใหม่ แต่อยู่ที่ช่วงเวลาการถ่ายโอนวิธีการทำงานกับแบบใหม่นั้น
กล่าวโดยสรุปก็คือการรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงการทำงานแบบเก่า (ทำการปฏิวัติ) ให้เป็นแบบใหม่ โดยอาศัยกำลังภายในองค์การหรือหน่วยงานเดิมที่กำลังจะมีการเปลี่ยนแปลงใหม่ตั้งแต่เริ่มต้นจนจบ ทั้งนี้การสร้างวิธีดำเนินงานขึ้นมาใหม่จะต้องอาศัยความสามารถในการหยั่งรู้ ตลอดจนวิจารณญาณที่ลึกซึ้งของฝ่ายบริหารอย่างแท้จริง การทำรีเอ็นจิเนียริ่งมี 5 ขั้น
ขั้นที่ 1 กำหนดสิ่งที่องค์การจำเป็นต้องทำ
ขั้นที่ 2 สร้างสิ่งที่เป็นแบบจำลองของการบริหารงาน ซึ่งก็คือ การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) ที่ค่อนข้างจะเป็นไปได้ในอนาคตและมีความชัดเจน
ขั้นที่ 3 ชี้ให้เห็นถึงกระบวนการหลักของการบริหารองค์การ ไม่ควรสร้างผังงานของกระบวนการปัจจุบัน เพียงแต่มองและพิจารณาเท่านั้น
ขั้นที่ 4 ออกแบบกระบวนการใหม่
ขั้นที่ 5 การนำกระบวนการใหม่ไปปฏิบัติอย่างจริงจัง
พื้นฐานของการรีเอ็นจิเนียริ่งที่ประสบผลสำเร็จ
พบว่าต้องมีสมรรถนะ 7 ประการเป็นส่วนหนึ่งของการรีเอ็นจิเนียริ่งด้วย จึงจะทำให้ประสบผลสำเร็จ ซึ่งได้แก่
1. ความสามารถในการทำรีเอ็นจิเนียริ่งให้สอดคล้องกับวิธีการที่ลึกซึ้งและเป็นระบบ
2. ความร่วมมือในการบริหารการเปลี่ยนแปลงสำหรับหน้าที่งานธุรกิจที่ได้รับผลกระทบทั้งหมด
3. ความสามารถในการประเมิน วางแผน และนำการเปลี่ยนแปลงไปปฏิบัติในลักษณะต่อเนื่อง
4. ความสามารถในการวิเคราะห์ผลกระทบทั้งหมดจากการเปลี่ยนแปลงที่เสนอขึ้นมา
5. ความสามารถในการวางรูปแบบและจำลองการเปลี่ยนแปลงที่เสนอขึ้นมา
6. ความสามารถในการใช้รูปแบบเหล่านี้ในลักษณะต่อเนื่อง
7. ความสามารถในการรวมตัวแปรทางการบริหารทั้งหมดของบริษัทเข้าด้วยกัน
http://work.igetweb.com/?mo=3&art=391230
