ผู้บริหารงานอุตสาหกรรม

ผู้บริหารงานอุตสาหกรรม
          ความสำเร็จของงานอุตสาหกรรมและองค์กร ประกอบด้วยที่มาจากปัจจัยหลายประการ ในปัจจัยหลายๆ ประการนั้น ปัจจัยที่สำคัญมากประการหนึ่งคือผู้บริหารงานอุตสาหกรรมและองค์กร ผู้บริหารหลายคน หลายระดับ ขาดศิลปะในการบริหาร ขาดความเข้าใจในเรื่องภาระหน้าที่ของผู้บริหาร ขาดความเป็นผู้นำเชิงอุตสาหกรรม ซึ่งเป็นเรื่องละเอียดอ่อน แต่คุณลักษณะดังกล่าวเป็นเรื่องที่ผู้บริหาร และผู้ซึ่งอาจได้มีโอกาสเป็นผู้บริหารสามารถศึกษาทำความเข้าใจและฝึกฝนตนเองได้ เพื่อความเป็นผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพ หรือเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับการเป็นผู้บริหารของตนในอนาคต และการเป็นผู้บริหารนั้นนอกจากจัดการเรื่องงานแล้ว ยังต้องประสานความร่วมมือระหว่างบุคคลทุกระดับในองค์กร เพื่อให้งานบรรลุเป้าหมายหมายขององค์กร ซึ่งการที่จะดำเนินงานดังกล่าวได้เป็นอย่างดีจำเป็นต้องอาศัยเทคนิควิธีเชิงจิตวิทยาที่นำมาปรับใช้ให้สอดคล้องกับลักษณะของบุคลากรและลักษณะงานขององค์กรอุตสาหกรรมนั้น

          ที่จะกล่าวต่อไปนี้จะว่าด้วยความหมายและความสำคัญของผู้บริหาร ส่วนประกอบของผู้บริหาร ระดับของผู้บริหาร ภารกิจ บทบาทหน้าที่และการวางตนของผู้บริหารงานในการทำงานเกี่ยวกับคน และทฤษฎีภาวะผู้นำ เพื่อเป็นแนวทางแก่ผู้บริหารงานในการนำไปประยุกต์ใช้

2.1 ความหมายและความสำคัญของผู้บริหาร
     2.1.1 ความหมายของผู้บริหารงาน

          คำว่า “ผู้บริหารงาน” ในที่นี้ได้แก่ผู้ซึ่งทำหน้าที่เป็นผู้นำ (leader) ในการดำเนินงาน

          อุตสาหกรรม ไม่ว่าจะเป็นผู้นำในระดับสูงสุด ระดับกลาง หรือระดับล่าง ไม่ว่าจะมีที่มาจากการแต่งตั้ง เลือกตั้ง หรือได้รับการยอมรับจากบุคลากรในองค์กรนั้นๆ โดยมิได้แต่งตั้งหรือเลือกตั้ง ซึ่งคำว่า “ผู้นำ” นี้ อาจให้ความหมายได้หลายลักษณะแล้วแต่มุมมองและการนำไปใช้ ดังที่ไมเนอร์ (Miner1992:228) ได้รวบรวมความเห็นเกี่ยวกับคำว่า “ผู้นำ” ซึ่งมีผู้ให้ไว้จำนวนมากตามมุมมองของแต่ละบุคคล คือ บางคนมองความเป็นผู้นำในรูปของกระบวนการกลุ่ม บางคนมองในรูปของบุคลิกภาพและผลจากบุคลิกภาพนั้นๆ บางคนเน้นด้านบทบาท การกระทำ การประสานงาน การบังคับบัญชา การชี้แนะ การกระตุ้นพลังของบุคคล การประสานสัมพันธ์ การกำหนดภารกิจ การจัดโครงสร้างของงาน หรือแม้กระทั่งการเป็นตัวขับเคลื่อนที่จะนำงานไปสู่เป้าหมายของความสำเร็จ ซึ่งจากความเห็นเกี่ยวกับคำว่า “ผู้นำ” ดังกล่าว เมื่อนำมาใช้ให้สัมพันธ์กับการดำเนินงานอุตสาหกรรม อาจให้ความหมายของผู้นำในการดำเนินงานอุตสาหกรรมหรือผู้บริหารงานอุตสาหกรรมได้ว่า หมายถึงผู้ซึ่งได้รับการแต่งตั้ง เลือกตั้งหรือได้รับการยอมรับจากบุคลากรในองค์กรอุตสาหกรรมให้เป็นผู้นำหรือหัวหน้างานขององค์การอุตสาหกรรมนั้น โดยมี อำนาจหน้าที่บังคับบัญชา ชี้แนะ ควบคุม วางแผนกำหนดเป้าหมาย และตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ขององค์การอุตสาหกรรมตามบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานที่รับผิดชอบ เพื่อให้งานบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

     2.2.2 ความสำคัญของผู้บริหาร
          ผู้บริหารงาน เป็นบุคคลสำคัญที่มีอิทธิพลต่อการทำให้งานเคลื่อนไหว เปลี่ยนแปลง พัฒนา หรือหยุดอยู่กับที่ หรือถอยหลัง มีอิทธิพลทั้งต่อมาตรฐานสินค้าหรือการให้บริการ ปริมาณการเพิ่มหรือลดลงผลผลิตของสินค้าหรือบริการ และที่สำคัญมากต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์การ คือ การบริหารบุคคลในองค์กร ให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในบรรยากาศของการทำงานกลุ่มที่เหมาะสม ทั้งนี้เนื่องจากในการทำงานร่วมกันเป็นกลุ่มนั้น พฤติกรรมของคนหนึ่งมักมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของอีกคนหนึ่งไม่มากก็น้อย ยิ่งถ้าเป็นผู้บริหาร พฤติกรรมของผู้บริหารก็จะยิ่งมีอิทธิพลต่อผู้ปฏิบัติงานซึ่งเป็นได้ทั้งอิทธิพลในแง่บวกและอิทธิพลในแง่ลบ ผู้บริหารที่ “บริหารงานเป็น” ในการใช้ยุทธวิธีการบริหารอย่างมีประสิทธิภาพ และมีคุณลักษณะของการเป็นผู้นำที่ดี จะส่งผลสู่การปฏิบัติงานได้เป็นอย่างดีของผู้ได้บังคับบัญชา ภายใต้บรรยากาศของความสมัครสมานสามัคคี ความเข้าใจอันดีต่อกัน ความเชื่อมั่นในกันและกัน ความรู้สึกเป็นพวกพ้องเดียวกัน ความคิดเห็นว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งของกิจการงานนั้น มีความรัก ความศรัทธา ภาคภูมิใจในองค์การที่ตนทำงานอยู่ มีความรู้สึกผูพันกับงาน มีความรู้สึกเห็นพ้องต้องกัน และร่วมกันดำเนินงานซึ่งเต็มไปด้วยการแข่งขันเพื่อความเป็นเลิศ การเจริญเติบโต และความอยู่รอดขององค์การ จึงกล่าวได้ว่าผู้บริหารงานมีอิทธิพลทั้งต่อความสำเร็จของงานและบรรยากาศภายในองค์การ ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของเบอร์นสไตน์และคณะ ที่กล่าวไว้ว่าผู้นำกลุ่มมีบทบาทสำคัญมากต่อการตัดสินใจ ต่อนโยบาย ต่อการแก้ปัญหาต่างๆ ซึ่งจะส่งผลต่อการทำงานกลุ่มร่วมกันอย่ามีประสิทธิภาพ

2.2 ส่วนประกอบของผู้บริหาร
          จากที่กล่าวมาเกี่ยวกับความหมายและความสำคัญของผู้บริหาร จะเห็นได้ว่าผู้บริหารจะต้องมีส่วนประกอบของผู้บริหารงาน 3 ประการด้วยกัน ดังนี้

     2.2.1 อำนาจในการบังคับบัญชา
          อำนาจในการบังคับบัญชา ในที่นี้อาจจะเป็นการได้รับการยอมรับ หรืออำนาจในการให้คุณ ให้โทษแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ที่จะสั่งการ ควบคุมดูแลการดำเนินงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การธุรกิจนั้น ๆ

     2.2.2 กระบวนการสื่อสาร
          กระบวนการสื่อสาร เป็นวิธีการสื่อความเข้าใจในการปฎิบัติงานหรือสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจอันดีต่อกันภายในหน่วยงาน เพื่อให้งานบรรลุเป้าหมาย เป็นเครื่องมือที่สำคัญของการบังคับบัญชาและควบคุมงาน

     2.2.3 การนำไปสู่จุดประสงค์
          การนำไปสู่จุดประสงค์ เป็นการขับเคลื่อนงานขององค์การ ให้บรรลุจุดประสงค์ที่ตั้งไว้ ซึ่งจะ

          มีทั้งจุดประสงค์ขององค์การ จุดประสงค์ของกลุ่ม จุดประสงค์ส่วนตัวของบุคลากรแต่ละคน และจุดประสงค์ส่วนตัวของผู้บริหาร ทั้งนี้โดยประสานจุดประสงค์ทั้งหมดให้เป็นประโยชน์ต่อการปฏิบัติงาน และประสานผลงานให้สนองจุดประสงค์ของทุกฝ่าย

          องค์ประกอบทั้ง 3 ประการที่กล่าวมานี้ ถ้าขาดประการใดประการหนึ่งจะทำให้การเป็นผู้บริหารขาดความหมาย บริหารงานไม่ได้ประสิทธิภาพ เช่น ถ้าขาดอำนาจในการบังคับบัญชาหรือสั่งการ ก็จะทำให้งานขาดระบบ ลูกน้องไม่เชื่อถือ ถ้าขาดกระบวนการสื่อสาร ก็ขาดเครื่องมือในการกำหนดงานและสร้างความเข้าใจในงาน ถ้าขาดการควบคุมไปสู่จุดประสงค์ ก็ทำให้งานดำเนินไปแบบไร้ทิศทาง เสียพลังงาน เสียเวลา และสิ้นเปลืองค่าใช้จ่าย การเป็นผู้บริหารงานจึงจำเป็นต้องมีส่วนประกอบทั้ง 3 ประการดังกล่าว

2.3 ระดับของผู้บริหาร
          ผู้บริหารองค์การนั้น อาจแบ่งได้เป็น 3 ระดับ ตามลักษณะอำนาจหน้าที่และงานดังนี้
     2.3.1 ผู้บริหารระดับต้น (foreman)
          ผู้บริหารระดับต้น เป็นผู้นำระดับหัวหน้าคนงาน ผู้ปฏิบัติงานในตำแหน่งหัวหน้าแผนก หัวหน้าฝ่าย หัวหน้ากลุ่ม ผู้บริหารระดับต้นจะทำหน้าที่ควบคุม กำกับดูแลพนักงานในองค์กรให้ปฏิบัติงานตามหน้าที่และความรับผิดชอบ ผู้นำระดับนี้จะทำหน้าที่เป็นตัวแทนของฝ่ายบริหารในการสัมพันธ์ติดต่อ แก้ไขปัญหา และประสานงานกับพนักงาน จัดว่าเป็นผู้ที่ใกล้ชิดกับพนักงานมากกว่าผู้นำระดับอื่นๆ ผู้นำระดับนี้บางทีทำหน้าที่เป็นทั้งพนักงานร่วมปฏิบัติงาน และเป็นหัวหน้าด้วย

     2.3.2 ผู้บริหารระดับกลาง (manager)
          ผู้บริหารระดับกลาง เป็นผู้นำระดับกลางที่เชื่อมต่อระหว่างหน่วยงานเบื้องบนกับหน่วยล่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายขาย ผู้จัดการสาขา ทำหน้าที่เป็นหัวหน้าแผนงานในการนำนโยบายขององค์การไปสู่การปฏิบัติของพนักงาน และควบคุม กำกับ ดูแล ประเมินผลและติดตามผลงานให้ได้ตามเป้าหมายและนโยบายขององค์การ

     2.3.3 ผู้บริหารระดับสูง (executive)
          ผู้บริหารระดับสูง เป็นผู้นำระดับสูงขององค์การ เช่น ประธานกรรมการ รองประธานกรรมการ กรรมการผู้จัดการ เจ้าของบริษัทหรือห้างหุ้นส่วน ซึ่งมีหน้าที่กำหนดนโยบายวินิจฉัย สั่งการในเรื่องสำคัญ เช่นเรื่องการขยายกิจการ เรื่องบุคลากร เรื่องการก่อหนี้ผูกพัน การขยายหุ้น การปรับเปลี่ยนกิจการ เป็นต้น ผู้บริหารระดับนี้จะรับผิดชอบทั้งหมดในองค์การ มีอำนาจสูงสุดในการตัดสินใจ และเป็นตัวแทนองค์การในการติดต่อกับบุคคลภายนอก หรือสถาบันอื่นๆ

          ผู้บริหารทั้ง 3 ระดับที่กล่าวมา แม้จะมีบทบาทต่างกันในแต่ละระดับ โยขึ้นกับลักษณะงานที่ต่างกัน แต่ผู้บริหารทุกระดับล้วนมีความสำคัญต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การ และถ้าผู้บริหารทุกระดับมีความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียว ประสานงานกันได้เป็นอย่างดี มีเป้าหมายในการทำงานไปสู่จุดเดียวกัน จะเป็นแรงขับเคลื่อนที่สำคัญที่จะนำไปสู่เป้าหมาย ก่อให้เกิดความสำเร็จและความเจริญก้าวหน้า

2.4 การวางตนของผู้บริหาร
          การดำเนินงานมักจะเกี่ยวข้องกับ “คน” ทั้งคนระดับเดียวกัน ระดับที่สูงกว่า และระดับที่ต่ำกว่าตน ได้มีผู้แสดงแนวคิดไว้มากเกี่ยวกับการวางตนของผู้บริหาร สรุปได้ว่าในการที่จะบริหารงานให้ได้ประสิทธิภาพ ผู้บริหารควรจะต้องตระหนักและยึดแนวทางในการวางตนดังนี้

     2.4.1 การวางตนในฐานะทรัพยากรขององค์การ
          ผู้บริหารควรใช้ความรู้ความสามรถของตนในการวางแผน จัดองค์การ สั่งการ ควบคุมการดำเนินงาน และกระทำกิจกรรมต่างๆ กับบุคลากรในหน่วยงาน เพื่อให้ได้ผลตอบแทนมากที่สุด โดยสิ้นเปลืองเวลา เงิน และทรัพยากรอื่นๆ ขององค์การให้น้อยที่สุด โดยยึดถือหลักว่าตนคือส่วนหนึ่งขององค์การหรือทรัพยากรขององค์การ

     2.4.2 การวางตนในฐานะผู้ขับเคลื่อนให้องค์การดำเนินไปได้ในทิศทางที่กำหนดไว้
          ผู้บริหารควรมีความเด็ดเดี่ยว มั่นคงในการที่จะกระทำทุกอย่างภายใต้ขอบเขตอำนาจ ความรับผิดชอบ และอิทธิพลที่ตนมีอยู่ ในการที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์การ ไม่ว่าจะต้องขอความช่วยเหลือร่วมมือจากผู้ที่มีอำนาจเหนือตนหรือขอความร่วมมือจากผู้ใต้บังคับบัญชาก็ตาม ผู้บริหารพร้อมที่จะใช้กลยุทธต่างๆ อย่างฉลาดเฉียบแหลมและรอบคอบ เพื่อให้งานขององค์การดำเนินไปได้ด้วยดี โดยยึดถือหลักว่าตนเป็นตัวจักรสำคัญที่จะขับเคลื่อนให้องค์การก้าวไปสู่จุดหมาย

     2.4.3 การวางตนในฐานะผู้เสริมพลังให้แก่กลุ่ม
          ผู้บริหารควรบริหารบุคคลโดยวิธีการที่เหมาะสมถูกต้องเพื่อช่วยสร้างขวัญกำลังใจ และพลังจูงใจอันเป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นที่จะทำให้กลุ่มพร้อมที่จะทำงานเต็มความสามารถผู้บริหารจึงต้องเข้าใจถึงแรงจูงใจหรือพลังกระตุ้นที่จะทำให้บุคลากรเต็มใจทำงานและใช้วิธีการต่างๆ ได้อย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพเพื่อเสริมพลังให้แก่บุคลากร ซึ่งต้องคำนึงอยู่เสมอว่าถ้าผู้นำให้แรงกระตุ้น ผู้ตามก็เกิดแรงกายแรงจูงใจพร้อมที่จะทำงาน

     2.4.4 การวางตนในฐานะผู้สร้างกลุ่มทำงานให้มีความสามัคคีและเสียสละแก่งาน
          ผู้บริหารจะต้องทำงานร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นจำนวนมากซึ่งบางคนเป็นคนที่ตนรู้จักและรับเข้ามา บางคนอาจเป็นคนเก่าแก่ดั้งเดิมของที่ทำงาน บางคนอาจเป็นคนที่ผู้มีอำนาจมอบหมายฝากฝังมา บางคนมีอิทธิพลและมีผลต่อการได้เสียขององค์การ ไม่ว่าคนแต่ละคนหรือแต่ละพวกจะมีพื้นเพความเป็นมาอย่างไรก็ตาม จะต้องสร้างความกลมเกลียว ความพร้อมเพรียงและความเสียสละเพื่อร่วมมือกันทำงานขององค์การให้ได้ผลดี

     2.4.5 วางตนในฐานะผู้สร้างเสริมให้เกิดความพึงพอใจและตอบสนองความต้องการของพนักงานและองค์การ
          ปกติแล้วจุดมุ่งหมายขององค์การและจุดมุ่งหมายของพนักงานมักจะไม่สอดคล้องกัน โดยที่ต่างฝ่ายต่างก็จะพยายามยึดถือประโยชน์ของตนเป็นหลัก และพยายามที่จะกระทำการต่างๆ เพื่อตอบสนองความต้องการแลความพึงพอใจของตนให้มากที่สุด ในกรณีเช่นนี้ผู้นำหรือผู้จัดการจึงต้องทำหน้าที่เป็นผู้ประสานประโยชน์และความต้องการของทั้งสองฝ่าย เพื่อให้มีจุดยืนที่ทุกคนพอใจและพอที่จะรับได้ ซึ่งจะส่งผลให้ทุกคนมีกำลังใจทำงาน

     2.4.6 การวางตนในฐานะแม่แบบของพนักงาน
          บทบาทของผู้นำขององค์การ ซึ่งเสมือนแม่แบบที่ผู้ใต้บังคับบัญชาทั้งหลายมองดูด้วยความยกย่อง เป็นแบบอย่างที่เขาจะปฏิบัติตาม ทั้งในด้านการแสดงพฤติกรรม ความรู้สึกนึกคิดในแง่มุมต่างๆ ทั้งในเวลางานและนอกเวลางาน จึงกล่วได้ว่าผุ้บริหารเป็นผู้กำหนดรปแบบของพฤติกรรมการดำเนินงานขององค์การและการวางตัวของพนักงานในขณะเดียวกัน ผู้บริหารจึงควรพยายามทำตนให้เป็นตัวอย่างที่พึงประสงค์ของหน่วยงาน

     2.4.7 การวางตนในฐานะผู้เชี่ยวชาญ
          ในฐานะผู้เชี่ยวชาญ ผู้บริหารควรบริหารงานขององค์การด้านนโยบายเปิดประตู คือพร้อมที่จะถ่ายทอดและใชัความรู้ความสามารถของตนให้เป็นประโยชน์แก่บุคลากรของหน่วยงาน เพื่อที่จะช่วยให้ผู้ตามสามารถช่วยตัวเองได้ในสถานการณ์ต่างๆ ผู้บริหารจะเป็นผู้ชี้ให้ผู้ตามมองเห็นและเข้าใจสภาพที่แท้จริงของปัญหา กระตุ้นให้ผู้ตามหาทางและดำเนินการแก้ปัญหายุ่งยากด้วยตนเอง และอาจจะต้องให้ความช่วยเหลือมากไปกว่านี้ เมื่อผู้ตามได้พยายามแก้ปัญหาของตนเองจนสุดความสามารถแล้ว และปัญหายังไม่ลุล่วงไปได้ด้วยดี ผู้บริหารก็ควรต้องช่วยเหลือได้

     2.4.8 การวางตนในฐานะผู้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
          ผู้บริหารต้องตระหนักว่า การเปลี่ยนแปลงมีความจำเป็น บางครั้งเพื่อให้สามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีผลกำไร หรือเพื่อให้ธุรกิจดำรงอยู่ได้จึงต้องกล้าตัดสินใจให้เกิดการเปลี่ยนแปลงตามความจำเป็น การเปลี่ยนแปลงนั้นอาจอยู่ในรูปค่อยเป็นค่อยไป แต่แสดงให้เห็นถึงแนวโน้มว่าจะดีขึ้นเรื่อยๆ อันเป็นการก้าวหน้าที่มั่นคง แต่ในบางเรื่องก็จำเป็นต้องจัดให้มีการปรับเปลี่ยนฉับพลันทันที เพื่อลดความยุ่งยากบางประการ

     2.4.9 การวางตนในฐานะผู้เชื่อมโยงกลุ่มคนในระดับต่างๆ
          หน้าที่ของผู้บริหารนั้นครอบคลุมไปถึงการติดต่อกับผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชาและสร้างสัมพันธ์กับบุคคลอื่นๆ ในระดับเดียวกันในหน่วยงานเดียวกันและต่างหน่วยงานในองค์กรเดียวกัน ผู้บริหารจะต้องพยายามทำหน้าที่เป็นกันชนและเป็นผู้ถ่ายทอดความคิดเห็นจากกลุ่มคนแต่ละฝ่าย เพื่อประสานผลประโยชน์และตอบสนองความต้องการของแต่ละฝ่ายให้เกิดความพอใจร่วมกัน และเพื่อให้งานของทุกฝ่ายประสานกันไปได้อย่างราบรื่น เรียบร้อย

     2.4.10 การวางตนในฐานะนักพัฒนาและผู้สร้างสรรค์
          ผู้บริหารจะต้องสร้างบรรยากาศที่ส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีของบุคลากรในองค์การ ให้สามารถร่วมมือกันในการสร้างสรรค์ความเจริญก้าวหน้าให้แก่หน่วยงาน และผู้บริหารเองก็ให้ความร่วมมือกับคนอื่นๆ ในหน่วยงานเพื่อให้บุคลากรได้เจรญงอกงามในทิศทางที่เหมาะสมกับแต่ละคน

          จะเห็นได้ว่าผู้บริหารต้องมีบทบาทหลายประการในอันที่จะสร้างความสำเร็จให้แก่องค์การแก่พนักงาน และในขณะเดียวกัน ผู้บริหารจะต้องใช้ความพยายามโดยต่อเนื่องเพื่อพัฒนาความรู้ความสามารถในการเป็นผู้บริหารของตนเองให้สมบูรณ์ขึ้นเป็นลำดับ

2.5 ทฤษฎีภาวะผู้นำ
          ทฤษฎีภาวะผู้นำ เป็นแนวคิดหรือคำอธิบายของนักจิตวิทยาเกี่ยวกับความเป็นผู้นำหรือผู้บริหาร ซึ่งแนวคิดหรือคำอธิบายดังกล่าว มีวิวัฒนาการเป็นลำดับมา โดยในระยะแรก เป็นทฤษฎีที่เน้นลักษณะพิเศษของผู้นำ ระยะต่อมาเน้นที่รูปแบบการนำ จนถึงระยะปัจจุบัน เน้นที่การนำตามสถานการณ์ ซึ่งจะกล่าวโดยสังเขป ดังนี้

     2.5.1 ทฤษฎีลักษณะพิเศษของผู้นำ หรือทฤษฎีรัฐบุรุษ (Trait Theory of Leadership or The Greatman Theory)
คำอธิบายเกี่ยวกับความเป็นผู้นำในสมัยแรกนี้ นักจิตวิทยาเน้นลักษณะพิเศษของผู้นำ ซึ่งแตกต่างจากผู้ที่มิใช่ผู้นำ โดยมีความเชื่อว่าผู้ที่จะเป็นผู้นำได้นั้น จะต้องมีบุคลิกภาพที่พิเศษแตกต่างจากคนอื่นๆ การวิจัยเพื่อค้นหาลักษณะผู้นำทำกันมากในสมัยก่อนสงครามโลกครั้งที่ 2 ผลสรุปที่ค้นพบในระยะแรก อาทิเช่นผู้นำมักร่างกายสูงใหญ่ หน้าตาดุ เชาวน์ปัญญาดี มั่นใจในตนเอง สุขภาพจิตดี ชอบสังคม ไวต่อความรู้สึกของผู้อื่น แต่เมื่อวิจัยลึกลงไปอีกพบว่า ความแตกต่างของผู้นำกับบุคคลอื่นๆ ในลักษณะเหล่านี้มีเพียงเล็กน้อย ไม่เพียงพอต่อการพยากรณ์ว่าใครจะเป็นผู้นำ หรือใครไม่เป็นผู้นำ นอกจากนี้ก็ยังมีผู้เสนอความเห็นว่า ลักษณะต่างๆ ของผู้นำที่ค้นพบนี้ อาจเป็นผลของการได้เป็นผู้นำ มิใช่เป็นเหตุของลักษณะการเป็นผู้นำที่มีอยู่ในตัว ผู้อยู่ในตำแหน่งผู้นำสักระยะหนึ่งก็อาจจะมีความรู้สึกมั่นใจในตนเองมากขึ้น แสดงตนได้ดีขึ้น ชอบสังคมมากขึ้น และพูดเก่งขึ้น ลักษณะที่พบจึงอาจเป็นผลของการเป็นผู้นำมากกว่าที่จะเป็นลักษณะพิเศษที่ติดตัวมาจนเป็นเหตุให้ได้เป็นผู้นำ

     2.5.2 ทฤษฎีลักษณะการนำหรือรูปแบบการทำงานของผู้นำ (Leadership Style Theory)
          ภายหลังสงครามโลกครั้งที่สองเป็นต้นมา นักจิตวิทยาสนใจศึกษารูปแบบการทำงานของผู้นำหรือลักษณะการนำแทนการศึกษาลักษณะของผู้นำ รูปแบบการทำงานของผู้นำนี้เรียกว่าสไตล์การนำ จุดประสงค์เพื่อค้นหารูปแบบการทำงานที่ผู้บริหารประสบผลสำเร็จในตอนแรกๆ ได้มีการแบ่งผู้นำตามสไตล์การนำหรือรูปแบบการทำงานของผู้นำออกเป็น 3 ลักษณะ ดังนี้

          2.5.2.1 ผู้นำแบบเสรีนิยมหรือแบบตามสบาย (laissezfair-leaders) ลักษณะการนำแบบนี้โดยผู้บริหารจะมอบอำนาจและเสรีภาพให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งมักพบว่าการทำงานขาดระเบียบ ขาดระบบการทำงานที่ดี แต่ละคนตามใจชอบ ผู้ใต้บังคับบัญชาส่วนใหญ่ขาดความคิดริเริ่มในการทำงาน

          2.5.2.2 ผู้นำแบบอัตตนิยม (authoritarian leaders) ลักษณะการนำแบบนี้มีลักษณะแบบเผด็จการ ผู้บริหารใช้อำนาจบังคับบัญชาตามแนวทางที่ตนเห็นว่าดี วิธีนี้มักส่งผลให้พนักงานปฏิบัติงานโดยเคร่งครัด ได้ผลงานตามวัตถุประสงค์ค่อนข้างรวดเร็ว แต่ผู้ปฏิบัติงานมักไม่ชอบและไม่ค่อยให้ความร่วมมือ

          2.5.2.3 ผู้นำแบบประชาธิปไตย (democratic leaders) ลักษณะการนำแบบนี้ ผู้บริหารจะพยายามให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินปัญหาและการวางแผนดำเนินงานส่งผลให้กลุ่มมีความคิดริเริ่ม ทุกคนตั้งใจ ภูมิใจในการทำงาน และร่วมมือกันทำงานมากขึ้น

     2.5.3 ทฤษฎีการนำตามสถานการณ์ (Situational-Leadership Theory)
          ทฤษฎีนี้เป็นที่ยอมรับและกล่าวถึงกันแพร่หลายมากที่สุดในปัจจุบัน เป็นทฤษฎีที่กำเนิดจากการศึกษาค้นคว้าของ เฮอร์ซี และ บลันชาร์ด (Paul Hersey and Kenneth Blanchard) นักทฤษฎีภาวะผู้นำชาวอเมริกัน ซึ่งศึกษาไว้ตั้งแต่ปี ค.ศ.1986 ตามแนวความคิดและความเชื่อของทฤษฎีการนำตามสถานการณ์นั้น ผู้นำที่ประสบผลสำเร็จในการนำจะต้องศึกษาสถานการณ์ของการนำและปรับรูปแบบการนำให้สอดคล้องกับสถานการณ์ เมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลงรูปแบบการนำก็จะต้องเปลี่ยนแปลงได้ด้วยตลอดเวลา การปรับรูปแบบการนำให้เข้าตามสถานการณ์จะต้องพิจารณาปัจจัย 3 ประการ ดังต่อไปนี้

          2.5.3.1 ปัจจัยด้านรูปแบบการนำของผู้นำ รูปแบบการนำมี 4 รูปแบบ แต่ละรูปแบบเน้นที่งานและความสัมพันธ์กับผู้ร่วมงานแตกต่างกัน

          — การบอกงาน (telling) เน้นงานมากที่สุด เน้นความสัมพันธ์น้อย ผู้นำบอกให้ผู้ตามทำงานหนึ่งๆ ด้วยวิธีการหนึ่งๆ ตามความคิดของผู้นำ ผู้ตามมีหน้าที่คอยรับคำสั่งและคอยทำตาม
          — การขายงาน (selling) เน้นงานมากและเน้นความสัมพันธ์มากด้วย ผู้นำต้องการให้ผู้ตามทำงานหนึ่งๆ ด้วยวิธีการหนึ่งๆ โดยการอธิบายเหตุผลที่ต้องทำและเปิดโอกาสให้ผู้ตามซักถามเพื่อจะได้อธิบายจนผู้ตามเห็นด้วยและยอมรับความคิดเห็นของผู้นำแล้วนำความคิดไปทำ ผู้นำาอาจให้ผู้ตามเสนอความคิดเห็นเกี่ยวกับงานแล้วพิจารณาเลือกความคิดเห็นที่ตนเห็นด้วยเพื่อมอบให้ผู้ตามนำไปปฏิบัติ
          — การร่วมงาน (participative) เน้นความสัมพันธ์มากแต่เน้นงานน้อย ผู้นำกับผู้ร่วมงานจะช่วยกันกำหนดงานที่จะทำและวิธีการทำงาน สิ่งที่ได้จากการปรึกษาหรือตัดสินใจร่วมกันนี้อาจไม่ตรงกับสิ่งที่ผู้นำคิดไว้ก็ได้ แต่ผู้นำก็ยอมที่จะโอนอ่อนโดยยึดถือการตัดสินใจของผู้ร่วมงานเป็นหลักในการปฏิบัติงาน
          — การมอบงาน (delegating) เน้นความสัมพันธ์น้อยและเน้นงานน้อย ผู้นำมอบหมายงานให้ผู้ตามรับงานไปทำ ส่วนในรายละเอียดจะทำอะไร และทำอย่างไรอยู่ในดุลยพินิจของผู้รับมอบงาน เมื่อมอบงานไปแล้ว ผู้นำก็มิได้มีความสัมพันธ์อะไรกับผู้รับมอบงานเป็นการเพิ่มเติมอีกประการใด
         
           รูปแบบการนำของผู้นำทั้ง 4 แบบนี้ สามารถนำมาแสดงเป็นตารางเพื่อให้ง่ายแก่การเข้าใจโดยให้แกนนอนของตารางแทนการเน้นงานและแกนตั้งของตารางแทนการเน้นความสัมพันธ์ ทั้งสองแกนตัดเป็นรูปแบบการนำของผู้นำ 4 แบบ ดังต่อไปนี้

น้อย                            มาก
ร่วมงาน
   
ขายงาน
มอบงาน
   
บอกงาน


           จากตารางจะเห็นได้ว่าผู้นำแต่ละรูปแบบจะให้ความสำคัญกับงานและความสัมพันธ์ในหน่วยงานแตกต่างกัน การบอกงาน เน้นงานมาก เน้นความสัมพันธ์น้อย การขายงานเน้นงานมากและเน้นความสัมพันธ์มาก การร่วมงานเน้นความสัมพันธ์มาก เน้นงานน้อย และการมอบงานนั้นมักพบในผู้นำที่เน้นงานน้อยและเน้นความสัมพันธ์น้อยด้วย

           2.5.3.2 ปัจจัยด้านลักษณะของผู้ตาม คือผู้ตามมีความแตกต่างกันในลักษณะต่างๆ
           ตามธรรมชาติพฤติกรรมของบุคคล เช่น ความรู้ความสามารถ การควบคุมอารมณ์ ความรับผิดชอบ ความคิดริเริ่ม ความต้องการในชีวิต ฯลฯ ในบรรดาลักษณะเหล่านี้ที่เกี่ยวข้องกับรูปแบบการนำ พอจะแยกกล่าวได้เป็น 2 ประเภท คือ ความเป็นผู้ใหญ่และระดับความต้องการ

           ความเป็นผู้ใหญ่ของผู้ตาม (maturity) ความเป็นผู้ใหญ่ของผู้ตามในที่นี้หมายถึงความรู้ความสามารถและความรับผิดชอบในการงานที่มอบหมายให้ทำ แบ่งผู้ตามออกตามระดับความเป็นผู้ใหญ่ได้ 4 ระดับ คือ
                  ระดับที่ 1 (M1) ความเป็นผู้ใหญ่ระดับต่ำ หมายถึง ขาดความรู้ความสามารถและขาดความรับผิดชอบ

                  ระดับที่ 2 (M2) ความเป็นผู้ใหญ่ระดับกลางต่ำ หมายถึง ขาดความรู้ความสามารถแต่มีความรับผิดชอบ

                  ระดับที่ 3 (M3) ความเป็นผู้ใหญ่ระดับกลางสูง หมายถึง มีความสามารถแต่ขาดความรับผิดชอบ

                  ระดับที่ 4 (M4) ความเป็นผู้ใหญ่ระดับสูง หมายถึง มีความสามารถและมีความรับผิดชอบสูง

           ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ จำเป็นจะต้องปรับปรุงรูปแบบการนำให้เข้ากับลักษณะความเป็นผู้ใหญ่ของผู้ตาม กล่าวคือหากผู้ตามมีลักษณะความเป็นผู้ใหญ่ในระดับต่ำ การนำต้อง

           2.5.3.3 ปัจจัยด้านระดับการควบคุมสถานการณ์ เจ้าของแนวความคิดเกี่ยวกับการ
ควบคุมสถานการณ์คือ ฟีดเลอร์ (Fred E.Fiedler) ศาสตราจารย์ชาวอเมริกัน เขากล่าวว่า ความสำเร็จในการนำขึ้นอยู่กับผู้บริหารที่จะต้องปรับพฤติกรรมการนำให้เข้ากับระดับการควบคุมสถานการณ์ และระดับการควบคุมสถานการณ์ขึ้นอยู่กับ 3 สิ่งต่อไปนี้ คือ

                  ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม ถ้ามีความสัมพันธ์กันดี ผู้ตามจะเคารพเชื่อฟังผู้
นำ ผู้นำก็สามารถควบคุมสถานการณ์ได้มาก

                  ลักษณะของงาน ถ้ามีการกำหนดลักษณะงานของแต่ละคนและกำหนดขั้นตอนการ
ทำงานตลอดจนการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างชัดเจน ผู้ตามทำงานในขอบเขตที่กำหนด ผู้นำจะสามารถควบคุมสถานการณ์ได้มาก

                  อำนาจของผู้นำ ถ้าผู้นำมีอำนาจในการประเมินผลการปฏิบัติงานในการให้คุณให้โทษ
แก่ผู้ตาม ผู้นำก็อยู่ในสภาพที่สามารถควบคุมสถานการณ์ได้เป็นอย่างดี

           ในลักษณะดังกล่าว ฟีดเลอร์มีความเชื่อว่า ปัจจัยความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำผู้ตามมีผลมากที่สุดต่อการควบคุมสถานการณ์ ปัจจัยลักษณะงานมีผลรองลงมา และปัจจัยอำนาจของผู้นำมีผลน้อยที่สุด

2.6 ลักษณะของผู้บริหารที่พึงประสงค์ในองค์กร
           ลักษณะของผู้บริหารที่พึงประสงค์ในองค์กร ในที่นี้หมายถึงลักษณะที่เอื้ออำนวยให้ผู้บริหารดำเนินงานของตนได้ โดยราบรื่นเรียบร้อย และเกิดผลดีต่องาน ลักษณะที่ว่านั้นอาจเป็นด้านสติปัญญา อุปนิสัย อารมณ์ หรือลักษณะทางกาย ลักษณะด้านสติปัญญา อาจจะเป็นความสามารถทางสมอง การเก็บประสบการณ์ ไหวพริบปฏิภาณ ลักษณะด้านอุปนิสัย อาจเป็นความประพฤติ การวางตน ศีลธรรมจรรยา ลักษณะด้านอารมณ์อาจเป็นความรู้สึกนึกคิด การควบคุมตนเองในการแสดงออก ส่วนลักษณะทางกายอาจเป็นการแต่งกาย ท่วงทีวาจาที่เหมาะสมตามบทบาทผู้นำของตน เป็นต้น

           จากที่กล่าวมาในส่วนที่ว่าด้วยความสำคัญและภารกิจของผู้บริหาร บทบาทหน้าที่และการวางตนของผู้บริหาร และทฤษฎีที่ว่าด้วยภาวะผู้นำ พอจะประมวลสรุปลักษณะของผู้บริหารที่พึงประสงค์ในองค์กรได้ดังนี้

      2.6.1 ความเป็นผู้มีสติปัญญาดี หรือค่อนข้างดี

           ผู้บริหารควรมีสติปัญญาดีหรือค่อนข้างดี ทั้งนี้ อาจไม่จำเป็นว่าจะต้องฉลาดถึงขั้นอัจฉริยะแต่อย่างน้อยควรเป็นคนมีวิจารณญาณ มีเหตุมีผลในการคิด วิเคราะห์ มองแนวเส้นทางการทำงานอย่างฉลาดและทันคน

           2.6.2 ความเป็นผู้มีความคิดริเริ่ม

           ผู้บริหารควรมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ พร้อมต่อการปรับเปลี่ยนระบบหรือลักษณะงาน เพื่อความดำรงอยู่หรือความเจริญก้าวหน้าของงาน และเพื่อแก้ปัญหาบางประการไม่กังวลนักต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวทางการปรับเปลี่ยน เมื่อพบว่าดำเนินการแล้วไม่ได้ผลก็พร้อมต่อการปรับเปลี่ยนให้เข้าแนวเดิมหรือแนวใหม่ต่อไป กล้าได้กล้าเสีย กล้าเสี่ยง มีความยืดหยุ่นในเรื่องนโยบายและกฎระเบียบ และไม่ฝังใจกับข้อผิดพลาด พร้อมต่อการให้โอกาสแก่ตนเองและผู้ใต้บังคับบัญชา

           2.6.3 ความเป็นผู้มีระเบียบและระมัดระวังรอบคอบ

           ผู้บริหารควรมีระเบียบและระมัดระวังรอบคอบ คุณลักษณะข้อนี้แม้จะค่อนข้างเป็นคนละขั้วกับความคิดริเริ่ม แต่ผู้บริหารจำเป็นต้องมีหรือเสริมสร้างให้มีในตนเอง ความเป็นระบบระเบียบและระมัดระวังรอบคอบจะช่วยให้งานดำเนินไปได้โดยราบรื่น ใช้เวลาน้อย สิ้นเปลืองน้อย โดยมีผลงานเท่าเดิมหรือดีขึ้น คือบริหารเวลา บริหารงบประมาณ บริหารคน บริหารทรัพยากรอย่างคุ้มค่า และคาดการณ์ล่วงหน้าถึงปัญหาและอุปสรรคที่อาจจะเกิดขึ้น แล้ววางแผนหรือระบบงานเพื่อพร้อมต่อการแก้ปัญหา ดังคำกล่าวของนักรบจีนที่ว่า “ในแผนรบ 10 แผน นอกจากแผนบุกแล้วควรมีแผนหนีด้วยอย่างน้อย 1 แผนเสมอ”

           2.6.4 ความเป็นผู้เชื่อมั่นในตนเอง

           ผู้บริหารควรมีความเชื่อมั่นในตนเอง ตระหนักในความสามารถ จุดอ่อนจุดแข็งของตน กล้าต่อการเผชิญปัญหาต่างๆ ไม่หวั่นไหว ไม่โลเล ไม่เปลี่ยนใจอย่างนั้นอย่างนี้บ่อยๆ จนเข้าลักษณะ “คบไม่ได้” ในความรู้สึกของผู้ร่วมงานและพร้อมต่อการรับผิดชอบในสิ่งที่ตนเองตัดสินใจ พร้อมต่อการยอมรับข้อผิดพลาดอันอาจเกิดขึ้นจากการบริหารหรือการตัดสินใจของตนเองต่อการปกป้องผู้ใต้บังคับบัญชาในแนวทางที่ถูกที่ควร

           2.6.5 ความเป็นผู้รอบรู้ทันต่อเหตุการณ์

           ผู้บริหารควรรอบรู้ สนใจสิ่งแวดล้อมอันหมายถึงเหตุการณ์และบุคคลรอบตัวและความเคลื่อนไหวในทุกวงการ เพื่อปรับเปลี่ยนงานให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงใดๆ อันเกิดขึ้น เช่น ในภาวะเศรษฐกิจรุ่งเรือง ผู้บริหารจะทำการอย่างไรเพื่อให้งานขององค์กรเจริญก้าวหน้ามากที่สุด และภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ จะตัดสินใจทำอย่างไรเพื่อพยุงสถานะขององค์กรให้อยู่รอด และเพื่อสร้างขวัญและกำลังใจให้เกิดแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา

           2.6.6 ความเป็นผู้ที่มีความสามารถด้านการสื่อสารที่ดีกับผู้ใต้บังคับบัญชา
           ผู้บริหารควรมีความสามารถในการสื่อสาร ทั้งโดยวาจาและลายลักษณ์อักษร ทั้งนี้เพื่อสร้างความเข้าใจในกระบวนการทำงาน นโยบาย เป้าหมายขององค์กร ความคาดหวังขององค์กร และความคาดหวังของผู้บริหารที่ต้องการให้เกิดในหน่วยงานและในตัวพนักงาน รวมทั้งการสื่อความเข้าใจอันดีต่อกัน และการให้ข้อมูลย้อนกลับ ให้แรงเสริมกับผลการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา

           2.6.7 ความเป็นผู้ที่รัก ศรัทธา ผูกพันกับงาน และสนใจงาน
           ผู้บริหารควรมีความรักและศรัทธางานที่ทำ ด้วยคุณลักษณะดังนี้ของผู้บริหาร จะส่งผลให้ทุ่มพลังกายพลังสติปัญญา และความรู้ความสามารถเพื่อการปฏิบัติงานอย่างได้ผลเต็มที่ บริหารงานด้วยความสุข เต็มใจ และกระตือรือร้น ซึ่งจะเป็นแบบอย่างที่ดีแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา และยังสร้างความยอมรับ ศรัทธาในตัวผู้บริหารได้ด้วย

           2.6.8 ความเป็นผู้ที่มีความสามารถสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา
           ผู้บริหารควรสามารถสร้างแรงจูงใจในการทำงาน ซึ่งจะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความรู้สึกเป็นพวกพ้องเดียวกัน รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของงาน และรู้สึกมีส่วนได้ส่วนเสียในงาน ช่วยให้พนักงานตระหนักในตัวเองว่าเขามีสมรรถภาพที่จะทำงานได้และสามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานได้ดวย ซึ่งความสามารถในส่วนนี้จะเป็นไปได้ ดดยผู้บริหารต้องศึกษาธรรมชาติพฤติกรรมของมนุษย์ที่เกี่ยวข้องกับความต้องการและแรงจูงใจ

           2.6.9 ความเป็นผู้ใจกว้างและมีน้ำใจ
           ผู้บริหารควรใจกว้าง โดยยินดีรับฟังและยอมรับความคิดเห็นของผู้อื่นและของผู้ใต้บังคับบัญชา ให้โอกาสคน ไม่ฝังใจอยู่กับความผิดพลาด ไม่กล่าวย้ำความผิดหรือจุดด้อยของผู้ใต้บังคับบัญชาอยู่ตลอดเวลา หากแต่ช่วยให้พนักงานใช้ความผิดพลาดเป็นประสบการณ์ในการดำเนินงานและวางแผนงานต่อไป

           2.6.10 ความเป็นผู้ที่ยุติธรรมต่อผู้ใต้บังคับบัญชา
           ผู้บริหารควรให้ความยุติธรรมต่อผู้ใต้บังคับบัญชา การแสดงความยุติธรรมควรกระทำทั้งในแง่ของการมอบหมายงาน การให้ผลตอบแทน การพิจารณาความดีความชอบ การเลื่อนตำแหน่งงาน โดยยึดผลงานเป็นเกณฑ์พิจารณา และมีความชัดเจนในเกณฑ์พิจารณานั้นๆ ทั้งนี้โดยสามารถสื่อสาร สร้างความเข้าใจในการพิจารณาความดีความชอบดังกล่าวให้เกิดความเข้าใจอันดีกับทุกคนในหน่วยงาน

           ลักษณะของผู้บริหารที่พึงประสงค์ในองค์กรทั้ง 10 ประการดังกล่าวอาจจะไม่จำเป็นนักที่ผู้บริหารทุกคนจะต้องมีลักษณะดังกล่าวครบทุกประการ และอาจจะมีมากบ้างน้อยบ้างในบางลักษณะ หรืออาจจะขาดบางลักษณะไปบ้าง ก็คงไม่ถึงกับจะทำให้บริหารงานไม่ได้เพียงแต่ว่าอาจจะส่งผลให้ทำงานไม่สมบูรณ์ไปบ้าง ซึ่งในกรณีดังกล่าวนี้ หมั่นปรับเปลี่ยนพัฒนาตนเองก็มีแนวโน้มที่จะเป็นผู้บริหารที่มีประสิทธภาพในเวลาต่อไป
http://dit.dru.ac.th/home/023/psychology/chap2.html