ทำไมกลยุทธ์จึงล้มเหลว
ดร.พงศ์ศรันย์ พลศรีเลิศ
phongzahrun@gmail.com
ผมเคยอ่านผ่านๆ ตา ว่ามีผู้ทำการสำรวจว่า
กลยุทธ์ที่องค์กรกำหนดไว้จะสัมฤทธิผลได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้
มีสัดส่วนของความสำเร็จมาจากส่วนใดบ้างและมีน้ำหนักของความสำคัญอยู่เท่าไร
ระหว่างการวิเคราะห์ SWOT การเขียนแผนกลยุทธ์ และการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติผลการสำรวจพบว่า การวิเคราะห์ SWOT ที่ถูกต้องมีน้ำหนักความสำคัญต่อความสำเร็จของกลยุทธ์เพียง ร้อยละ 5 เท่านั้น การวางแผนกลยุทธ์ที่เหมาะสม มีน้ำหนักความสำคัญ ร้อยละ 25 และ น้ำหนักความสำคัญที่มากที่สุดถึง ร้อยละ 70 คือการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
แต่เราก็จะพบว่า เวลาและเนื้อหาส่วนใหญ่ในการเรียนวิชากลยุทธ์ หมดไปกับ 2 ส่วนแรก คือ การวิเคราะห์ปัจจัยภายใน และปัจจัยภายนอก เพื่อให้ได้มาซึ่งผลของการวิเคราะห์ SWOT Analysis (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) และการกำหนดกลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบในการดำเนินธุรกิจ ในขณะที่เนื้อหาและเวลาในการสอนเรื่องการนำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติเพื่อไม่ให้ กลยุทธ์นั้นล้มเหลว กลับใช้เวลาและเนื้อหาในการพูดถึงไม่ถึงร้อยละ 20 ของเวลา
ผมไม่ได้กำลังจะบอกให้พวกเราให้ความสำคัญต่อการวิเคราะห์ SWOT และการเขียนแผนกลยุทธ์ลดน้อยลงนะครับ เพราะอย่างไรเสีย การวิเคราะห์ SWOT เปรียบเสมือน “การติดกระดุมเสื้อเม็ดแรก” เวลาที่เราใส่เสื้อ ถ้าเราติดกระดุมเม็ดแรก ผิดเม็ดผิดรังกระดุม ก็จะติดกระดุมเสื้อผิดหมดทั้งแถว ดังนั้น การวิเคราะห์ SWOT จึงเป็นจุดเริ่มต้นที่เป็นรากฐานสำคัญของการจัดการเขิงกลยุทธ์ ที่จะนำไปสู่การกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสม
ส่วนการเขียนแผนกลยุทธ์ ก็มีความสำคัญไม่ได้ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน เพราะถ้าเราไม่เข้าใจสถานการณ์ทั้งภายในองค์กร และภายนอกองค์กร ไม่เข้าใจถึงความสอดคล้องระหว่างปัจจัยภายนอกและสมรรถนะหลักขององค์กร และไม่รู้แนวทางการกำหนดกลยุทธ์ที่เขาใช้กันในโลกธุรกิจนี้ เราก็ไม่มีความรู้เพียงพอที่จะสามารถกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับเรา ได้เลย
แต่เราลองนึกต่อไปว่า มีแผนที่สวยหรู มั่นใจว่ามาถูกทางแล้ว มีดัชนีชี้วัดที่เข้มแข็งแล้ว เพียงพอแล้ว มีแผนปฏิบัติที่คมชัดเจนแล้ว และก็ได้นำไปปฏิบัติแล้ว ทำไมกลยุทธ์ถึงยังล้มเหลวได้อีก ซึ่งมีมูลเหตุแห่งความล้มเหลวอยู่อีกหลายประการ ที่ผมจะขอนำเสนอบางประเด็นให้เราได้ลองพิจารณากัน
แผนกลยุทธ์ถูกขยายขอบเขตให้กว้างขึ้นกว่าที่กำหนดไว้
ในระหว่างที่เรากำลังดำเนินงานตามแผนปฏิบัติการ อาจมีการขยายขอบเขตของโครงการออกไป เนื่องจากเราอาจมองเห็นโอกาสใหม่ๆ เกิดขึ้น เช่น เราตัดสินใจเพิ่มคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ให้กับผลิตภัณฑ์ใหม่ นอกเหนือไปจากที่กำหนดไว้ในขอบเขตของการพัฒนาผลิตภัณฑ์เดิม หรือ เราอาจคิดว่า การทำกิจกรรมบางอย่างเพิ่มเติมขึ้นจากแผนงานที่กำหนดไว้ น่าจะส่งผลให้ลูกค้ามีความพึงพอใจเพิ่มมากขึ้น ทำให้เวลาและทรัพยากรที่กำหนดไว้เดิมไม่เพียงพอต่อการปฏิบัติงานอีกต่อไป
ทางแก้ไข ให้เรารวบรวมงานที่ต้องการขยายเพิ่มในแผนปฏิบัติการ เสนอต่อผู้บริหารที่รับผิดชอบการดำเนินกลยุทธ์ อธิบายให้ทราบถึงผลกระทบของปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นที่มีต่อการปฏิบัติตาม แผนที่มีอยู่ เพื่อขออนุมัติการใช้เวลาและทรัพยากรเพิ่ม ซึ่งแน่นอนครับว่า ย่อมได้รับการพิจารณาอนุมัติ หรือ การปฏิเสธ ขึ้นอยู่กับเหตุผล ความเป็นไปได้ และผลที่คาดว่าจะได้รับ จากการขยายของเขตกิจกรรมนั้นออกไป ทั้งนี้ กิจกรรมบางอย่าง แทนที่เราจะทำเองทั้งหมด เราอาจจะใช้วิธีจ้างงานภายนอก (Outsourcing) ให้คนอื่นช่วยเรา เพื่อร่นระยะเวลาในการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ให้เร็วขึ้น แต่บางครั้ง เราก็ต้องทำใจแข็ง ฝืนใจในความอยากของตัวเอง เพราะบางกิจกรรมที่เราเพิ่มลงไปในแผนกลยุทธ์อาจไม่ได้ให้ผลตอบแทนกลับมาคุ้ม ค่าอย่างที่เราคาดการณ์ไว้เสมอไป และอาจก่อให้เกิดผลเสียมากกว่าผลดี
แผนกลยุทธ์ถูกตัดทอน
หลายครั้งที่เราคิดกลยุทธ์และแผนการปฏิบัติมาอย่างเพียงพอที่จะทำให้มั่น ใจว่า เป้าหมายที่กำหนดไว้นั้นบรรลุผลแน่ หากได้ทำตามแผนงานทั้งหมดที่กำหนดไว้ แต่ในระหว่างดำเนินการเราอาจถูกตัดทอนบางกิจกรรมลงเพื่อลดต้นทุน ลดค่าใช้จ่าย หรือเพื่อเร่งให้การดำเนินงานเสร็จเร็วขึ้น ซึ่งอาจส่งผลให้แผนปฏิบัติการไม่บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้
การแก้ไข ในบางครั้งเราพบว่า “สถานการณ์เปลี่ยน การตัดสินใจเปลี่ยน” ซึ่งเป็นคำสั่งมาจากเบื้องบน ผู้รับผิดชอบการปฏิบัติตามกลยุทธ์ต้องพิจารณาก่อนว่า การตัดสินใจของผู้บริหารนั้นเกิดจากสาเหตุอะไร มาจากความล่าช้าของงานที่เกิดขึ้น จนส่งผลให้ผู้บริหารระดับสูงคาดการณ์ว่า ถ้าไม่ตัดทอนกิจกรรมบางอย่างออกไป จะส่งผลต่อภาพรวมของกลยุทธ์ทั้งหมดหรือไม่ หรือแผนกลยุทธ์ได้ดำเนินกิจกรรมภายใต้กรอบของเวลาที่เหมาะสมแล้ว แต่มีปัญหาติดขัดเรื่องสภาพคล่องทางการเงิน จำเป็นต้องตัดทอนค่าใช้จ่ายลงบางส่วน ถ้าเช่นนั้น ต้องพิจารณาว่า กิจกรรมที่จะตัดทอนไป งบประมาณที่จะตัดทอนไป จะยังสร้างคุณค่าได้เหมือนเดิมหรือมากกว่าแผนปฏิบัติการเดิมหรือไม่ หรือ เรายินดีที่จะปรับลดเป้าหมายบางส่วนลง เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป
ขาดแคลนบุคลากรในการดำเนินกลยุทธ์
พนักงานอาจไม่มีเวลาเพียงพอที่จะปฏิบัติงานใหม่ตามที่ริเริ่มไว้ในแผน กลยุทธ์ เนื่องจากมีหน้าที่และภารกิจปกติที่ต้องปฏิบัติ ซึ่งอาจเป็นผลจากการประมาณการการใช้จำนวนบุคลากรต่ำเกินไป หรือไม่ก็อาจมีการขยายขอบเขตภาระหน้าที่งาน หรืออาจต้องการเร่งรีบโครงการให้เร็วขึ้นเพื่อช่วงชิงโอกาสอะไรสักอย่าง แต่ไม่ว่าจะด้วยสาเหตุใดก็ตาม สิ่งที่เป็นอยู่จริงก็คือ เมื่อทุกคนรับงานมากเกินไป เวลาที่พนักงานแต่ละคนจะให้กับการทำงานใหม่ย่อมขาดแคลน
การแก้ไข ต้องมีความยืดหยุ่น คล่องตัว และจัดสรรภาระหน้าที่งานของผู้ที่ต้องเกี่ยวข้องกับกิจกรรมในแผนปฏิบัติให้ มีความชัดเจน เพื่อไม่ให้เกิดความสะดุดในการปฏิบัติตามแผนที่กำหนดไว้ และต้องมีแผนสำรองไว้กรณีฉุกเฉินที่ไม่คาดคิดด้วย ทั้งด้านบุคลากร และทรัพยากรด้านอื่นๆ เช่น งบประมาณ เครื่องมือ อุปกรณ์ ในกรณีที่มีการขาดแคลนทรัพยากรต่างๆ เกิดขึ้น
การประสานงานระหว่างหน่วยงานล้มเหลว
ทุกหน่วยงานในองค์กรต้องทำงานร่วมกันเพื่อส่งมอบคุณค่าที่ลูกค้าคาดหวัง ตามแนวคิด ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ซึ่งต้องมีการระบุจุดเชื่อมต่อของความร่วมมือ (Interlocks) ระหว่างหน่วยงาน ซึ่งจะเป็นการระบุว่า มีกิจกรรมใดที่แต่ละหน่วยงานต้องทำร่วมกัน ในฐานะผู้ให้ และฐานะผู้รับ เพื่อให้เกิดความร่วมมือข้ามหน่วยงาน ตัวอย่างเช่น องค์กรกำหนดเป้าหมายที่ต้องการสร้างส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้นจากร้อยละ 5 เป็นร้อยละ 20 ภายใน 5 ปี เป้าหมายนี้ย่อมส่งผลกระทบต่อหน่วยงานต่างๆ และแต่ละหน่วยงานต้องให้ความร่วมมือเพื่อดำเนินการตามแผน
ฝ่ายขายต้องการได้รับบุคลากรเพิ่มและมีการพัฒนาทักษะการขายของพนักงานขาย โดยได้รับความร่วมมือจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลในการออกแบบหลักสูตรฝึกอบรม พนักงานขายที่มีประสิทธิภาพ ต้องการแผนการส่งเสริมการตลาดล่วงหน้าอย่างน้อย 2 สัปดาห์ โดยได้รับความร่วมมือจากฝ่ายการตลาด
ฝ่ายการตลาด ต้องการฐานข้อมูลแยกประเภทตามกลุ่มลูกค้า โดยได้รับความร่วมมือจากฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศ และต้องการข้อมูลการขายแยกตามรายภูมิภาค จังหวัด ร้านค้า โดยได้รับความร่วมมือจากฝ่ายขาย
ฝ่ายผลิต ต้องการเป้าหมายรายเดือน รายไตรมาส และรายปี ที่มีความใกล้เคียงความจริงมากที่สุดของการขายสินค้าแต่ละประเภท โดยได้รับความร่วมมือจากฝ่ายขายและฝ่ายตลาด เป็นต้น
หากหน่วยงานที่ต้องส่งมอบงานต่อไปให้หน่วยงานอื่นเกิดเปลี่ยนแผน ทำให้ไม่สามารถส่งมอบได้ตามที่ตกลงไว้ อาจมีสาเหตุมาจาก 1) การสื่อสารบกพร่อง โดยต่างฝ่ายต่างไม่รู้ว่าต้องการอะไรจากกันและกัน 2) ขาดความสอดคล้องระหว่างการดำเนินการและการกำหนดเป้าหมาย หรือการจัดลำดับความสำคัญและความเร่งด่วนของงาน 3) ความขัดแย้งและการแข่งขันระหว่างหัวหน้างานแต่ละหน่วยงาน 4) ไม่มีสิ่งจูงใจให้ประสานความร่วมมือกัน
การแก้ไข ผู้บริหารระดับสูงจะต้องสื่อสารอย่างชัดเจนว่า การดำเนินกลยุทธ์นี้เป็นเป้าหมายหลักขององค์กร ซึ่งจำเป็นต้องมีการประสานความร่วมมือและร่วมในกันทำงาน ทั้งนี้เพื่อให้เกิดความสำเร็จ นอกจากนี้แล้ว ปัญหาด้านการสื่อสารก็จะไม่เกิดขึ้น ถ้าหน่วยงานแต่ละหน่วยงานที่เป็นจุดเชื่อมต่อกัน ได้มีการจัดทำแผนปฏิบัติงานร่วมกันแต่แรก
มีการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
กลยุทธ์ใหม่มักจะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมากต่อรูปแบบการทำงานของ องค์กร Machiavelli นักปราชญ์ชาวอิตาเลียนได้เตือนไว้ตั้งแต่ ศตวรรษที่ 16 ว่า “ศัตรูของการเปลี่ยนแปลงก็คือ พวกที่ได้ประโยชน์จากการปฏิบัติตามรูปแบบเดิมๆ” คนเหล่านี้มองว่า การเปลี่ยนแปลงเป็นการคุกคามและภยันตรายต่อการดำเนินชีวิตของพวกเขา กระทบต่อรายได้และผลประโยชน์ รวมถึงปฏิสัมพันธ์ทางสังคมในที่ทำงาน หรือสถานภาพในองค์กร หรืออาจรู้สึกว่า ทักษะความชำนาญเฉพาะของพวกเขามีคุณค่าด้อยลง จากเทคโนโลยี หรือกระบวนการทำงานในรูปแบบใหม่ๆ ที่องค์กรจะนำเข้ามาใช้
เมื่อใดก็ตามที่คนเรารับรู้ว่า ตนเองเป็นผู้แพ้ในการเปลี่ยนแปลง ก็ย่อมเชือ่ได้เลยว่า จะเกิดการต่อต้านขึ้น อาจเป็นในรูปแบบการเพิกเฉย ไม่มุ่งมั่น หรือต่อต้านโดยตรง หรือการค่อยๆบ่อนทำลายองค์กร (อ่านเพิ่มเติมบทความ ปฏิวัติองค์กร)
การแก้ไข ค้นหาหัวโจกในกลุ่มต่อต้าน และปรับเปลี่ยนความกังวลใจ และความไม่พึงพอใจนั้น ให้อยู่ในทิศทางที่ถูกต้อง โดยเริ่มต้นจาก การค้นหาว่า ใครบ้างที่ได้รับผลกระทบในทางสูญเสียจากกลยุทธ์ขององค์กร รับฟังว่าอะไรคือความกลัว ความกังวลที่อยู่ในใจของพวกเขา สื่อสารให้เข้าใจถึงเหตุผล ที่องค์กรจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง
เน้นผลประโยชน์ที่องค์กร และพนักงานทุกคน รวมทั้งพนักงานกลุ่มที่ต่อต้านจะได้รับ แต่อย่ารับรองว่าผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงจะมีมากกว่าการสูญ เสียที่แต่ละคนได้รับ เพราะที่จริงแล้วพนักงานไม่ได้มีอะไรที่สูญเสียไปเลย ไม่ว่าจะเป็นความั่นคงในด้านรายได้ หน้าที่การทำงาน สถานะทางสังคม เพียงแต่การเปลี่ยนแปลงจำเป็นที่ทุกคนต้องเรียนรู้เพิ่มเติม เพื่อก้าวไปสู่สิ่งที่ดียิ่งขึ้นกว่าเดิม
ช่วยหาบทบาทใหม่ให้กับกลุ่มผู้ต่อต้าน ซึ่งอาจเป็นบทบาทที่เน้นการมีส่วนร่วมในการดำเนินงานที่แท้จริง ซึ่งจะช่วยบรรเทาความรู้สึกกังวลให้ลดน้อยลง ในกรณีที่การดำเนินการดังกล่าวไม่ได้ผล ให้ย้ายหัวโจกของกลุ่มผู้ต่อต้านออกจากหน่วยงานนั้นๆ ซึ่งเราคงไม่ยอมให้คนกลุ่มน้อยเพียงไม่กี่คนที่ครุ่นแค้นและไม่พึงพอใจ มาทำงานอนาคตของคนกลุ่มใหญ่ได้
จัดทำแผนสำรอง (Contingency Plan)
เช่นเดียวกับแผนกลยุทธ์ทั่วๆ ไป แผนปฏิบัติการก็มีปัจจัยเสี่ยงจากสิ่งที่ไม่คาดคิด และไม่สามาถคาดกรณ์ล่วงหน้าได้ ซึ่งเป็นสาเหตุสำคัญให้การดำเนินการล่าช้าหรือไม่ประสบความสำเร็จ ดังนั้น จึงจำเป็นต้องจัดทำแผนสำรองเพื่อแก้ไขปัญหาที่อาจเกิดขึ้น แผนสำรองหรือแผนรองรับเหตุฉุกเฉิน (Contingency Plan) หมายถึง แนวทางการปฏิบัติที่จัดทำขึ้นล่วงหน้า เพื่อรองรับหรือแก้ไขปัญหาที่อาจเกิดขึ้นได้ แผนสำรองจะช่วยตอบคำถามที่ว่า ถ้าเกิดเหตุการณ์ X ขึ้น เราควรจะรับมืออย่างไร ที่จะบรรเทาหรือลดระดับความเสียหายให้น้อยลงได้ เช่น การเตรียมเงินทุนสำรองนอกเหนือจากแผนงบประมาณ เผื่อไว้กรณีที่เกิดเหตุฉุกเฉินในระหว่างดำเนินกิจกรรมกลยุทธ์ แผนสำรองกรณีมีความล่าช้าของกิจกรรมบางอย่างเกิดขึ้นในระหว่างการปฏิบัติงาน และไม่สามารถเลื่อนกำหนดระยะเวลาสิ้นสุดของแผนงานนั้นได้ เป็นต้น
แผนสำรองจึงช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถดำเนินงานในสถานการณ์ที่พลิกผันไป จากเดิมได้ เมื่อมีสิ่งที่ไม่คาดฝันเกิดขึ้น ผู้ปฏิบัติงานไม่ต้องเสียเวลาคิดว่า ควรจะทำอย่างไรเพื่อแก้ไขสถานการณ์ดังกล่าว
ความล้มเหลวหรือความสำเร็จของแผนกลยุทธ์ อาจเป็นผลงานที่มีค่าสำหรับผู้ที่ทำหน้าที่วางแผนกลยุทธ์ แต่ในโลกของความจริงแล้ว ผู้ที่มีความสำคัญและควรได้รับการยกย่องชื่นชมที่สุด คือ หัวหน้างานระดับล่างและพนักงานระดับปฏิบัติการ ซึ่งเป็นผู้ที่อยู่หน้างาน คอยควบคุมและดำเนินกลยุทธ์ให้เป็นไปตามเป้าหมายและกรอบเวลา ทั้งนี้ก็เพราะว่า “กลยุทธ์ใดๆ แม้จะยอดเยี่ยมเพียงใด ย่อมปราศจากคุณค่า หากขาดการนำไปปฏิบัติอย่างเหมาะสม”
http://phongzahrun.wordpress.com/2012/02/16/%E0%B8%97%E0%B8%B3%E0%B9%84%E0%B8%A1%E0%B8%81%E0%B8%A5%E0%B8%A2%E0%B8%B8%E0%B8%97%E0%B8%98%E0%B9%8C%E0%B8%88%E0%B8%B6%E0%B8%87%E0%B8%A5%E0%B9%89%E0%B8%A1%E0%B9%80%E0%B8%AB%E0%B8%A5%E0%B8%A7/
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น