phongzahrun@gmail.com
เอ่ยคำว่า “เป้าหมาย” หลายท่านคงเริ่มรู้สึกหน้ามืด ลมจับ ครั่นเนื้อตัวคล้ายจะเป็นไข้ขึ้นมาทันที คำภาษาอังกฤษที่ใช้ในความหมายถึงเป้าหมายที่เราคุ้นเคย เช่น Goal (n), Objective (n), Target(n) สุดแต่จะเลือกใช้ต่างกันอย่างไร ก็แล้วแต่ท่านผู้รู้แต่ละท่านจะบัญญัติกันไป สำหรับผมแล้วจะใช้คำว่าอะไร ก็เป็นเพียงนามสมมุติทั้งนั้น
เราจึงไม่ควรเสียเวลาไปในการถกเถียงการเลือกใช้คำ ท่านอยู่หน่วยงานไหน องค์กรของท่านนิยมชมชอบในการใช้คำภาษาอังกฤษว่าอะไร ก็ใช้ไปตามนั้นเถอะครับ บางองค์กรใช้คำศัพท์ซะสวยเลิศหรู ก็อาจด้วยมีนัยสำคัญที่ต้องการให้สมาชิกในองค์กร เกิดความตื่นเต้น เร้าใจ และให้ความสนใจในเป้าหมายมากยิ่งขึ้น บางหน่วยงานใช้แต่เพียงคำว่า ตัวชี้วัด หรือ KPI: Key Performance Indicators ก็เท่ห์เหลือหลายแล้วล่ะครับ
ก่อนจะไปตอบคำถามว่า จะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร เราคงต้องกลับไปที่จุดเริ่มต้นของเรื่องก่อนว่า “เราจะตั้งเป้าหมายที่ถูกต้องได้อย่างไร” สมัยผมเรียนปริญญาตรี เมื่อ ประมาณปี 2527 ผมได้เริ่มเรียนรู้เรื่อง Management by Objective หรือ การจัดการโดยวัตถุประสงค์ ซึ่งผู้ให้กำเนิดคำ ๆ นี้รวมทั้งอธิบายถึงความหมายและวิธีการปฏิบัติในเรื่องการจัดการโดยวัตถุประสงค์ก็คือ ศาสตราจารย์ ดร.ปีเตอร์ เอฟ. ดรักเกอร์ (Prof. Dr .Peter F. Drucker) สุดยอดปรมาจารย์ด้านการจัดการชื่อดังของโลกจนได้รับสมญานามว่าเป็น “Guru of Guru in Management” ซึ่งเพิ่งถึงแก่กรรมไปเมื่อปลายปี 2548 ท่านได้ฝากผลงานวิชาการไว้มากมายในโลกใบนี้ และยังคงเป็นความรู้ที่ทันสมัยไม่ตกยุคแต่อย่างใด
ดร.ดรักเกอร์ ให้ความหมายของ MBO ไว้ว่าหมายถึง “เป็นการจัดการซึ่งผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมกันกำหนดวัตถุประสงค์ มาตรฐาน และเลือกปฏิบัติงาน โดยผู้ใต้บังคับบัญชามีภาระหน้าที่ และความรับผิดชอบต่อวัตถุประสงค์ โดยมีผู้บังคับบัญชาสนันสนุน และกระตุ้นเพื่อให้เกิดการควบคุมตนเอง ฉะนั้น ความสำคัญของการวางแผน และการควบคุมจึงขึ้นอยู่กับความสามารถในการบริหารข้อมูลโดยการสร้างความสัมพันธ์ของระบบข้อมูลกับการวางแผน และการควบคุมสนับสนุนการตัดสินใจร่วมกัน”
กระบวนการของ MBO มีรายละเอียดดังนี้ครับ
การกำหนดเป้าหมายขององค์กร
ผู้บังคับบัญชาจะต้องเข้าใจในเป้าหมายและทิศทางที่องค์กรจะมุ่งไปอย่างชัดเจน ซึ่งเริ่มจากกระบวนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กร (SWOT Analysis) ให้ชัดเจนเสียก่อน ซึ่งเป็นกระบวนการของการประเมินว่า “ปัจจุบันเราอยู่ที่ใด” (Where are we now?) “เรามองเห็นโอกาสใดบ้างที่เป็นประโยชน์ต่อการเติบโต หรือ ดำรงอยู่ขององค์กร” “เรากำลังเผชิญกับปัญหา ภัยคุกคามใดบ้าง อย่างไร” “เรามีจุดแข็งที่สามารถนำมาใช้ในการสร้างความได้เปรียบทางการดำเนินธุรกิจ หรือว่า เพื่อการให้องค์กรสามารถดำรงอยู่ต่อไปได้ อย่างไร” และ “เรามีจุดอ่อนอะไรที่ต้องขจัดให้หมดไป หรือทำให้ลดน้อยลง”
การวิเคราะห์ ประเมินสถานการณ์ต้องทำด้วยความละเอียด รอบคอบ ให้ได้ผลการวิเคราะห์ที่ คม ชัด ลึก ไม่ได้เน้นปริมาณว่าต้องทำการวิเคราะห์ให้ได้จำนวนประเด็นที่มากมายหลากหลายแต่ไร้ซึ่งคุณภาพ การวิเคราะห์ ประเมินสถานการณ์เปรียบเสมือน “การติดกระดุมเสื้อเม็ดแรก” ถ้าท่านติดกระดุมและรูกระดุมผิดตำแหน่ง จะติดกระดุมเสื้อผิดหมดทั้งแถว หลังจากนั้น เราจึงกำหนดเป้าหมายว่า เราต้องการจะไปที่ใด (Where are we going?) ซึ่งก็คือ การกำหนดเป้าหมายขององค์กร
เป้าหมายขององค์กร ควรกำหนดเป็น “เป้าหมายเชิงกลยุทธ์” (Strategic Goal) ที่ถือเป็นเป้าหมายหลัก เพียง 1 หรือ 2 เป้าหมาย และเป็นเป้าหมายสำคัญที่จะใช้ในการสื่อสารอย่างทั่วถึงภายในองค์กร เช่น “มุ่งมั่นสู่ยอดขาย 10,000 ล้านบาท ภายในปี 2012” หรือ “ก้าวสู่การที่เป็นองค์กรที่รับการรับรองมาตรฐาน การรับประกับคุณภาพ (HA) ภายในปี 2012” เป็นต้น
จากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักดังกล่าว แต่ละหน่วยงานภายในองค์กร จะต้องนำมาพิจารณากำหนดเป้าหมายของหน่วยงานของตน ให้สอดคล้องและสนับสนุนต่อเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักดังกล่าว เช่น เพื่อให้ได้ยอดขายที่ 10,000 ล้านบาท ฝ่ายผลิตจะต้องผลิตสินค้าอะไร จำนวนเท่าไร จึงจะเพียงพอต่อการขาย ฝ่ายการตลาดจะต้องกำหนดเป้าหมายส่วนครองตลาด (Market Share) หรือ การเติบโตของตลาดแต่ละผลิตภัณฑ์ในแต่ละส่วนแบ่งตลาด (Market Segment) อย่างไร ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ต้องเตรียมการรับสมัคร คัดเลือก หรือ พัฒนาบุคลากรอย่างไร จำนวนเท่าไร คุณภาพอย่างไรและเมื่อไร ฝ่ายขาย จะกำหนดเป้าหมายการขายในแต่ละผลิตภัณฑ์อย่างไร จะขายในรูปแบบอย่างไร มีเป้าหมายการขายเท่าไร มีกำไรจากการขายเท่าไร ฝ่ายการเงิน จะต้องเตรียมจัดหาเงินทุนหมุนเวียนอย่างไร เท่าไร เพื่อให้เพียงพอต่อการดำเนินกิจกรรมต่างๆ
เป้าหมายที่ดี ควรมีลักษณะ SMART ซึ่งมาจากอักษรต้นของคำว่า
SPECIFIC เป้าหมายต้องมีลักษณะเฉพาะเจาะจง ไม่ควรระบุให้กว้างจนเกินไป และไม่ใช้คำที่ต้องตีความ
MEASURABLE เป้าหมายควรวัดได้เป็นตัวเลข ประเมินค่าเปรียบเทียบได้ และใช้ติดตามผลได้
ACTION ORIENTED เป้าหมายต้องระบุถึงสิ่งที่จะกระทำ และนำไปสู่การกำหนดกิจกรรมรองรับได้ชัดเจน
REALISTIC เป้าหมายต้องเป็นจริงได้ แต่ไม่ง่ายจนเกินไป เป้าหมายที่ดีต้องมีความท้าทาย (Challenge) เพื่อนำไปสู่การคิดค้น ริเริ่ม วิธีการใหม่ๆ อยู่เสมอ
TIMELY ต้องมีกรอบของระยะเวลาที่ชัดเจน แน่นอน กำหนดไว้ ซึ่งอาจจะเป็น รายวัน สัปดาห์ เดือน ไตรมาส ครึ่งปี หรือ 1 ปี ไม่ควรตั้งเป้าหมายที่ยาวนานเกินกว่า 1 ปี สำหรับเป้าหมายที่บรรลุในปีนั้น ก็จะทำการตั้งเป้าหมายที่สูงขึ้น และท้าทายยิ่งขึ้นในปีถัดไปได้
ตัวอย่างเช่น โรงพยาบาลของรัฐแห่งหนึ่ง เริ่มเปิดให้บริการตรวจสุขภาพประจำปี ในปี 2011 ที่ผ่านมา ด้วยโปรแกรมตรวจสุขภาพรูปแบบต่างๆ ที่มีค่าใช้จ่ายตั้งแต่ 600 บาท ไปจนถึง 7,500 บาท ขึ้นอยู่กับรายละเอียด และเครื่องมือที่ใช้ในการตรวจ ผลการดำเนินงานในรอบปีที่ผ่านมา พบว่า มีผู้ให้ความสนใจเข้ารับการตรวจสุขภาพเพิ่มขึ้นทุกเดือน แต่กลุ่มผู้บริหารองค์กรของรัฐ รัฐวิสาหกิจ และเอกชน ซึ่งส่วนใหญ่เป็นกลุ่มผู้มีอายุ 40 ปีขึ้นไป ยังเข้ารับการตรวจสุขภาพกับโรงพยาบาลเป็นจำนวนน้อย เนื่องจากมีความคุ้นเคยกับการตรวจสุขภาพสถานพยาบาลเอกชน หรือ ส่วนใหญ่ยังไม่เห็นความสำคัญของการตรวจสุขภาพประจำปีเท่าที่ควร
ทางโรงพยาบาลจึงได้กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เพื่อให้ความสำคัญต่อการให้บริการลูกค้าเป้าหมายกลุ่มนี้ โดยกำหนดเป้าหมายว่า “ทำการประชาสัมพันธ์ แนะนำการตรวจสุขภาพประจำปี โดยตรงยังกลุ่มผู้บริหารองค์กรของรัฐ และภาคธุรกิจ และมีผู้เข้ารับบริการไม่ต่ำกว่า ไตรมาสละ 150 ราย ในปี 2012” ท่านจะเห็นว่า เป้าหมายดังกล่าว เป็นเป้าหมายที่เข้าหลักการ SMART
นอกจากการใช้หลักการ SMART ในการกำหนดเป้าหมายแล้ว การกำหนดเป้าหมายที่ดีต้องให้ลูกน้อง ทีมงานมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายด้วย ซึ่งในทางจิตวิทยา ถือเป็นการให้เกียรติรับฟังความคิดเห็น ข้อเสนอแนะ ข้อโต้แย้งของทีมงาน เป็นการบริหารแบบเปิดกว้าง (Open Management) ในการรับฟังความเห็น และลดข้อขัดแย้งในเบื้องต้น สิ่งที่สำคัญคือ ทำให้ทีมงานรู้สึกได้ถึงการมีส่วนร่วมตั้งแต่ต้น ซึ่งนำไปสู่การมีพันธะสัญญาต่อการทำให้เป้าหมายบรรลุผลต่อไป อย่าลืมนะครับว่า “ No Involvement No Commitment”
การกำหนดเป้าหมาย จำเป็นต้องพิจารณาข้อมูลเชิงเปรียบเทียบประกอบด้วย (Benchmark) การเปรียบเทียบเราสามารถกำหนดเป้าหมายเชิงเปรียบเทียบ ได้ดังนี้
1) กำหนดเป้าหมาย โดยเปรียบเทียบกับผลการดำเนินงานที่ผ่านมาของหน่วยงานตนเอง ซึ่งเป็นวิธีที่เราใช้กันอยู่เป็นประจำในปัจจุบัน เช่น ดูผลประกอบการในปีที่ผ่านมาในแต่ละเดือน แต่ละไตรมาส ดูผลประกอบการย้อนหลังไป 2-3 ปี เพื่อดูแนวโน้ม แล้วกำหนดเป็นเป้าหมาย
2) กำหนดเป้าหมาย โดยเปรียบเทียบกับผลการดำเนินงานของหน่วยงานอื่น เพื่อสร้างความท้าทาย และการแข่งขันระหว่างทีมงาน
3) กำหนดเป้าหมาย โดยเปรียบเทียบกับ กิจการของคู่แข่ง เช่น เปรียบเทียบจากส่วนครองตลาด การเติบโตของยอดขายและกำไรระหว่างกิจการของเรากับคู่แข่ง ผลการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าที่มีเราและคู่แข่ง
4) กำหนดเป้าหมาย โดยเปรียบเทียบกับกิจการรูปแบบอื่น ที่มีบางกิจกรรมการดำเนินงานที่ใกล้เคียงกับเรา เช่น โรงพยาบาลต้องการปรับปรุงการให้บริการผู้ป่วยนอก หรือ OPD. และต้องการให้ผู้รับบริการรู้สึกผ่อนคลาย ไม่อยู่ในสภาพแวดล้อมที่เหมือนโรงพยาบาล เราอาจจำเป็นต้องไปสังเกตการให้บริการส่วนต้อนรับของโรงแรมระดับ 5 ดาว นำมากำหนดเป็นขั้นตอนการปฏิบัติ และใช้แนวทาง Moment of Truth ในการกำหนดเป้าหมายต่อไป (อ่านเพิ่มเติมได้จากบทความ การบริการด้วยใจที่มองเห็น)
สุดท้าย ขอย้ำอีกทีนะครับว่า เป้าหมายที่ดีนั้นต้อง ท้าทาย (Challenge) ลองจินตนาการถึงคน 10 คน ที่อยู่ในห้องโถงเพดานสูงประมาณ 4-5 เมตร ได้รับมอบหมายให้ถอดหลอดไฟที่ห้อยอยู่บนเพดานลงมา มีเงื่อนไขว่า ห้ามใช้โต๊ะ บันได อุปกรณ์ใดๆ เข้ามาช่วยในการถอดหลอดไฟนี้ ท่านคิดว่า สมาชิกกลุ่มนี้จะทำได้หรือไม่ครับ และ จะทำได้ด้วยวิธีใด เราจะเห็นได้ว่า เป้าหมายนี้มีความเป็นไปได้ แต่ไม่ง่ายชนิดเอื้อมมือไปถอดหลอดไฟได้เลย ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์พอสมควร
ฉบับนี้เราทราบถึงหลักการกำหนดเป้าหมายกันแล้วนะครับ ส่วนฉบับหน้า ผมจะเขียนต่อถึงการทำให้เป้าหมายบรรลุผลได้ในเชิงปฏิบัติ ในบทความเรื่อง “สามเหลี่ยมแห่งความสำเร็จ” อย่าลืมติดตามนะครับ
GOAL
http://phongzahrun.wordpress.com/2011/12/13/%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%84%E0%B9%8C%E0%B8%81%E0%B8%A3%E0%B8%88%E0%B8%B0%E0%B8%9A%E0%B8%A3%E0%B8%A3%E0%B8%A5%E0%B8%B8%E0%B9%80%E0%B8%9B%E0%B9%89%E0%B8%B2%E0%B8%AB%E0%B8%A1%E0%B8%B2%E0%B8%A2%E0%B9%84/
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น