ภาวะผู้นำกับการสร้างทีมงาน

Leadership #3 :

 ภาวะผู้นำกับการสร้างทีมงาน

รองศาสตราจารย์สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์

สถาบันราชภัฏเชียงราย

การแบ่งผู้นำตามพฤติกรรม (Leadership behavior)

                                ผู้นำนอกจากแบ่งตามวิธีการที่ได้มา เช่นโดยแต่งตั้งหรือเลือกตั้งแล้ว ยังแบ่งเป็นประเภทได้ตามพฤติกรรมที่ผู้นำคนนั้นแสดงออก เช่น เราคงเคยเห็นผู้นำแบบ “อัศวินขี่ม้าขาว” ในภาพยนตร์ที่แสดงถึงความห้าวหาญในการปกป้องคนของตนด้วยการขี่ม้าขาวนำหน้าเข้าบดขยี้ข้าศึกจนแตกพ่ายไป หรือผู้นำแบบโค้ชฟุตบอลที่คอยตะโกนสอนและให้กำลังใจนักฟุตบอลที่กำลังแข่งขันอยู่ในสนาม หรือผู้นำแบบนักปลุกเร้าใจที่สามารถพูดโน้มน้าวให้ผูงชนเกิดแรงดลใจคล้อยตามวิสัยทัศน์ของตนเป็นต้น อย่างไรก็ตามท่านผู้รู้ในเรื่องนี้บอกว่ายากที่จะตัดสินได้ว่าผู้นำแบบไหนดีและมีประสิทธิผลมากที่สุด ทั้งนี้เพราะผู้นำจะมีประสิทธิผลได้นั้น จะต้องรู้จักการปรับบทบาทให้สอดคล้องกับแต่ละสถานการณ์และความจำเป็นที่เกิดขึ้นแต่ละกรณีได้ดี ดังนั้นทฤษฎีภาวะผู้นำส่วนใหญ่ในปัจจุบัน พฤติกรรมของผู้นำจะเกี่ยวข้องกับ 3 เรื่องสำคัญ (1) มุ่งงาน (2)มุ่งคน และ (3) เข้าใจสถานการณ์และรู้จักปรับบทบาทตนเองให้เหมาะสม

                                ต่อไปนี้จะเลือกกล่าวถึงพฤติกรรมของผู้นำบางประเภทโดยสังเขป เพียงเพื่อให้เห็นว่าผู้นำแบบใดที่มีพฤติกรรมเหมาะแก่การเป็นผู้นำทีมงาน (Team leadership) ได้แก่ผู้นำแบบบุรุษเหล็ก / สตรีเหล็ก (Strongman) ผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactor) ผู้นำแบบนักวิสัยทัศน์ (Visionary hero) และผู้นำแบบชั้นยอด (SuperLeader)

1.              ผู้นำแบบบุรุษเหล็ก / สตรีเหล็ก (Strongman)

เป็นผู้นำที่ใช้คำสั่งหรือคำแนะนำเป็นเครื่องมือทำให้เกิดอิทธิพลต่อผู้ตาม  เนื่องจากสมัยก่อนผู้นำส่วนใหญ่เป็นผู้ชายจึงนิยมเรียกผู้นำว่า ผู้นำแบบบุรุษเหล็ก ผู้นำแบบนี้ใช้อำนาจที่มากับตำแหน่งของตน ด้วยวิธีข่มขู่ให้เกรงขาม (coercion) เป็นคำสั่งที่ลงไปข้างล่างให้ลูกน้องหรือคนอื่นจำต้องยินยอมปฏิบัติตามอย่างมิอาจหลีกเลี่ยงได้ พฤติกรรมที่พบเห็นบ่อยในผู้นำแบบนี้ได้แก่ การออกคำสั่ง การบอกวิธีปฏิบัติ การกำหนดเป้าหมายเอง การข่มขู่ การตำหนิ การคาดโทษ เป็นต้น ตัวอย่างที่ชัดเจนของผู้นำแบบนี้ ก็คือ ผู้นำเผด็จการทหารที่ใช้อำนาจด้วยวิธีตะเพิดข่มขู่ให้ลูกน้องเกิดความเกรงกลัว

2.              ผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactor)

เป็นผู้นำที่ใช้รางวัล (rewards) เป็นเครื่องแลกเปลี่ยนกับการปฏิบัติตามของผู้ตามรางวัลหรือผลประโยชน์แลกเปลี่ยนจึงเป็นแหล่งสำคัญที่ทำให้ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ตามให้ยินยอมปฏิบัติตามที่ผู้นำปรารถนา เพราะผู้ตามรู้ว่าผู้ควบคุมและมีอำนาจจัดสรรรางวัลหรือทรัพยากรในหน่วยงานก็คือผู้นำ ดังนั้นเพื่อให้มั่นใจว่าตนมีโอกาสได้รับรางวัลดังกล่าวก็ต้องเอาใจหรือปฏิบัติตามที่หัวหน้าต้องการ พฤติกรรมที่เห็นบ่อยของผู้นำแบบนี้ก็คือ การให้รางวัลเป็นวัตถุเป็นเงิน รางวัลพิเศษต่าง ๆ เมื่อพบว่าลูกน้องขยัน ทุ่มเทเอาใจใส่ในการทำงาน มีผลงานดี มีความภักดีต่อหัวหน้าหรือต่อหน่วยงาน ตลอดจนการช่วยสนับสนุนให้เจริญก้าวหน้าด้านหน้าที่การงานถ้าลูกน้องคนนั้นสามารถทำงานได้สำเร็จตามเป้าหมายที่หัวหน้ากำหนดไว้ เป็นต้น

3.              ผู้นำแบบนักวิสัยทัศน์ (Visionary hero)

เป็นผู้นำที่ใช้บุคลิกภาพและความสามารถพิเศษ (charisma) ของตนเป็นเครื่องมือ เกิดอิทธิพลกระตุ้นให้เกิดแรงดลใจขึ้นแก่ผู้ตามให้อยากทำตามอย่างที่ผู้นำทำ ทั้งนี้เพราะเกิดความเลื่อมใสศรัทธาต่อตัวผู้นำ ผู้นำแบบนี้บางคนก็เรียกว่า ผู้นำโดยบารมี เป็นผู้นำที่มีศิลปะในการพูดโน้มน้าวใจให้ผู้ฟังมองเห็นภาพได้ชัดเจน และเชื่อว่าภาพในอนาคตที่ผู้นำพูดถึงนั้นสามารถไปได้ถึงแน่นอน ถ้าร่วมใจกันทำอย่างที่ผู้นำต้องการ เนื่องจากผู้นำเป็นนักคิด นักพูดและนักวาดฝันถึงอนาคตที่เป็นไปได้ เราจึงเรียกผู้นำแบบนี้ว่า ผู้นำแบบนักวิสัยทัศน์ (visionary hero) ผู้นำแบบนี้จึงกล้าคิดกล้าทำ กล้าเปลี่ยนแปลง กล้าท้าทายต่อสิ่งใหม่ ๆ แม้ว่าจะกระทบต่อตำแหน่งสถานภาพตนเองหรือคนอื่นก็ตาม ถ้าเชื่อว่าสิ่งที่ทำนั้นทำให้สังคมส่วนรวมดีขึ้น จึงเป็นผู้นำที่สามารถยกระดับคุณธรรมของลูกน้องให้สูงขึ้นจากทำงานเพื่อได้ประโยชน์ส่วนตัวเพียงอย่างเดียว แต่มุ่งการได้ประโยชน์ต่อส่วนรวมเป็นสำคัญอีกด้วย ผู้นำแบบนี้คนมักยกย่องเหมือนวีรบุรุษ เช่น มหาตมะคานธี ผู้กอบกู้เอกราชให้อินเดีย มาร์ตินลูเธอร์ คิง ผู้นำที่ต่อสู้เพื่อศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ของคนผิวดำ มิให้ถูกรังเกียจและแบ่งแยกปฏิบัติที่ไม่เป็นธรรมจากสังคม เป็นต้น แต่ก็มีข้อระวัง ถ้าผู้นำแบบนี้ไร้จริยธรรม ก็จะใช้พลังประชาชนที่เลื่อมใสศรัทธาตนไปดำเนินการเพื่อประโยชน์ส่วนตัว จนต้องพบความหายนะ เช่น กรณีของ อะด๊อฟ ฮิตเลอร์ ผู้นำเยอรมันเข้าสู่สงครามโลกครั้งที่ 2 เป็นต้น จึงเป็นผู้นำวิสัยทัศน์แบบจอมปลอม

4.              ผู้นำแบบชั้นยอด (SuperLeader)

เป็นผู้นำที่มุ่งพัฒนาผู้ตาม เพื่อให้สามารถนำตนเอง จนในที่สุดผู้ตามก็แปรสภาพไปเป็นผู้นำโดยอัตโนมัติ มีบางคนเรียกผู้นำแบบนี้ว่า “ผู้นำแบบมอบอำนาจเบ็ดเสร็จ” (empowering leader) ผู้นำแบบนี้มีจุดเด่นที่สามารถเรียกว่า “ชั้นยอด” ก็เพราะเป็นผู้ที่ยึดเอาจุดแข็งของผู้ตามเป็นสำคัญ เป็นผู้นำที่เข้าใจนำคนอื่นให้เขารู้จักนำตัวเอง (lead others to lead themselves) รูปแบบของผู้นำชั้นยอดก็คือ พยายามให้กำลังใจช่วยเสริมแรงของผู้ตามให้คิดริเริ่มสิ่งใหม่ ๆ ให้รู้จักรับผิดชอบของตน ให้มั่นใจในตนเอง ให้รู้จักการกำหนดเป้าหมายด้วยตนเอง ให้มองโลกเชิงบวก มองเห็นปัญหาเป็นเรื่องท้าทาย มองวิกฤตเป็นโอกาส และรู้จักการแก้ปัญหาด้วยตัวเอง เป็นต้น ผู้นำแบบนี้กับผู้ตามมีความสมดุลด้านอำนาจระหว่างกันค่อนข้างดี ซึ่งแตกต่างจากผู้นำแบบอื่นที่ยึดผู้นำเป็นหลัก แต่ผู้นำแบบนี้กลับยึดที่ผู้ตามเป็นหลัก ผลที่คาดหวังจากการใช้แบบภาวะผู้นำชั้นยอด ก็คือความผูกพันของผู้ตามต่องาน / หน่วยงานจะเพิ่มมากขึ้น ผลเชิงจิตวิทยาก็คือ ความรู้สึกเป็นเจ้าของ (ownership) เกิดขึ้น และที่สำคัญคือ ผู้ตามได้พัฒนาทักษะในการนำตนเองตลอดจนความรู้สึกเป็นผู้นำตนเองหรือการเป็น “นายตัวเอง” ได้ในที่สุด

ภาวะผู้นำมีผลต่อทีมงานอย่างไร

                                จากผู้นำทั้งสี่แบบที่กล่าวมาแล้ว ช่วยให้เราพอที่จะมองเห็นถึงอิทธิพลของผู้นำที่มีต่อทีมงานได้ไม่มากก็น้อย ต่อไปนี้จะขอหลอมรวมแนวคิดของทฤษฎีต่าง ๆ ด้านภาวะผู้นำ แล้วจัดออกเป็น 2 มิติ มิติแรก มองผู้นำในแง่การใช้อำนาจ (power orientation) เช่น ผู้นำแบบบุรุษเหล็ก เป็นเผด็จการสูงและมีแนวโน้มใช้อำนาจด้วยคำสั่งและการบังคับให้ผู้ตามต้องปฏิบัติตามที่ตนต้องการ ในขณะที่ผู้นำบางคนที่เป็นประชาธิปไตยก็จะยินยอมให้ผู้ตามสามารถเลือกแนวทางในการทำงานด้วยตนเอง (เช่น ผู้นำแบบชั้นยอด) มิติที่สอง มองจากระดับของการเข้ามีส่วนเกี่ยวข้องของผู้นำ (leader involvement) ว่ามีมากน้อยเพียงใด ถ้าเข้าไปข้องเกี่ยวกับกิจกรรมประจำวันต่าง ๆ ที่ผู้ตามปฏิบัติอย่างใกล้ชิด ซึ่งเรียกว่า “เกี่ยวข้องเชิงรุก” (active involvement) ลดลงถึงระดับที่ผู้นำยอมปล่อยมืออนุญาตให้ผู้ตามได้ทำงานกันอย่างมีอิสระสูง ซึ่งเรียกว่า “เกี่ยวข้องเชิงรับ (passive involvement) นำทั้งสองมิติดังกล่าวมาผสมผสานกันดังภาพจะเกิดแบบของผู้นำซึ่งมีผลต่อทีมงานมากน้อยต่างกันขึ้น 4 แบบ ดังนี้

ภาพแสดงแบบของผู้นำที่มีผลต่อทีมงาน

แบบเชิงรุก (Active) ผู้นำแบบอำนาจเด็ดขาด (Overpowering leadership)	ผู้นำแบบสร้างอำนาจ (Power building leadership)
พฤติกรรมผู้นำ : -          บังคับข่มขู่, กดดัน, ลงโทษ, ตัดสินใจแบบเผด็จการ, ยึดกฎข้อบังคับเคร่งครัด ปฏิกริยาของทีมงาน : -          ยอมตาม, ทำเลียนแบบ, หวาดกลัวและระแวงสงสัย ผลที่เกิดขึ้น : ระดับการ เกี่ยวข้อง ของผู้นำ  - ทีมงานแบบเก็บกด, และต้องการผู้นำควบคุมตลอดไป	พฤติกรรมผู้นำ : -          แนะแนวทาง, ให้กำลังใจ, กระจายอำนาจ, ช่วยเสริมแรง, สร้างวัฒนธรรม ปฏิกริยาของทีมงาน : -          เรียนรู้ พัฒนาทักษะ ผลที่เกิดขึ้น :  - ทีมงานแบบบริหารจัดการตนเอง, โดยทีมงานสามารถควบคุมกันเองในเรื่องวิธีการและเป้าหมายการทำงาน
ผู้นำแบบไร้อำนาจ (Powerless leadership) พฤติกรรมผู้นำ : -          พฤติกรรมที่เอาแน่นอนไม่ได้ใช้วิธีการลงโทษ, มีความรู้สึกห่างไกลกับลูกน้อง ปฏิกริยาของทีมงาน : -          ไร้ทิศทาง, แก่งแย่งชิงดีชิงเด่น ผลที่เกิดขึ้น : แบบเชิงรับ (Passive)  - ทีมงานที่ห่างเหิน โดยทั้งผู้นำและทีมงานต่างยื้อแย่งการควบคุม	ผู้นำแบบมอบอำนาจเบ็ดเสร็จ (Empowered leadership) พฤติกรรมผู้นำ : -          ทำตัวเป็นต้นแบบ, ขยายขอบเขตงานและความสัมพันธ์, คอยให้ความช่วยเหลือ ปฏิกริยาของทีมงาน : -          สามารถนำตนเอง, มีความรู้สึกเป็นเจ้าของ ผลที่เกิดขึ้น :  - ทีมงานแบบนำตนเอง (self-leading teams) ทีมงานสามารถกำหนดงานและวิธีการทำงานของตนเองได้

การใช้อำนาจ ของผู้นำ

แบบประชาธิปไตย

แบบเผด็จการ

ผู้นำแบบอำนาจเด็ดขาด (Overpowering leadership)

                                เป็นผู้นำแบบเผด็จการที่เข้าไปควบคุมกำกับทีมงานอย่างใกล้ชิดเพื่อให้บังเกิดผลตามที่ตนต้องการ ปกติผู้นำแบบบุรุษเหล็ก (strongman) จะใช้อำนาจเหลือล้นที่ตนมีอยู่เข้าไปแทรกแซงทุกอย่างที่ทีมงานทำ โดยคิดว่าวิธีการของตนเท่านั้นที่ถูกต้อง จึงนำมาสู่การใช้วิธีบังคับ กดดันให้ทีมงานต้องทำดังใจตน พฤติกรรมของผู้นำแบบอำนาจเด็ดขาดมักใช้ได้ผลดีในสถานการณ์ที่ต้องรีบเร่งทำงานให้เสร็จโดยเร็วตามที่ผู้นำต้องการ หรือภารกิจของทหารขณะอยู่ในสมรภูมิ

                                ข้อเสียหายร้ายแรงของการเป็นผู้นำเผด็จการที่ขยันก็คืออำนาจเด็ดขาดที่ใช้จะไปทำลายความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และความกระตือรือร้นของทีมงานลงอย่างรวดเร็ว ทั้งนี้เพราะสมาชิกของทีมงานมีโอกาสเพียงน้อยนิดที่จะคิดหาวิธีที่ดีที่สุดในการทำงาน ถ้าตราบใดที่ผู้นำเข้าไปเกี่ยวข้องกับทุกขั้นตอนของการทำงานของทีมงานอยู่ตลอดเวลา ปัญหาเช่นนี้มักพบเห็นอยู่บ่อย ๆ ในบริษัทธุรกิจต่าง ๆ โดยเฉพาะเมื่อทีมงานต้องการทำงานภายใต้บรรยากาศที่ผ่อนคลาย ส่งผลให้แทนที่จะได้งานสร้างสรรค์จากพนักงานกลับกลายเป็นสมาชิกทีมงานรู้สึกเก็บกด อึดอัดที่ต้องอยู่ภายใต้อาณัติของผู้นำตลอดเวลา คนเหล่านี้จึงไม่อาจใช้พลังสมองของตนไปเพื่อการริเริ่มสิ่งใหม่ ๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อบริษัท ดังนั้นการมีผู้นำที่มีพฤติกรรมเผด็จการและขยันทำทุกเรื่อง จึงอันตรายมากกับหน่วยงาน

ผู้นำแบบไร้อำนาจ (Powerless leadership)

                                เป็นผู้นำที่เผด็จการแต่ไม่ชอบยุ่งเกี่ยวกับงานของทีมงาน โดยเฉพาะกิจกรรมที่เกี่ยวกับงานที่ทำประจำวัน อย่างไรก็ตามผู้นำแบบนี้ยังคงแสดงอำนาจในการควบคุมทีมงานอย่างเด่นชัด โดยต้องเป็นผู้พิจารณาว่าทีมงานจะต้องทำงานอย่างไร มีผู้นำแบบนี้ไม่น้อยที่เป็นแบบคล้ายผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (transactor) ดังกล่าวมาแล้ว โดยยอมให้ทีมงานเสนอความเห็นในการตัดสินใจได้มากพอควร แต่ความอิสระและเสรีภาพที่ทีมงานได้รับดังกล่าวจะถูกผู้นำยกเลิกทันทีที่ความเห็นนั้นไม่เป็นที่ถูกใจหรือตรงกับที่ผู้นำคิด ผู้นำก็จะเปลี่ยนเข้ามาควบคุมการทำงานของทีมงานอย่างใกล้ชิดอีก แต่ทำได้ชั่วระยะเวลาสั้น ๆ ก็เปลี่ยนแปลงใหม่ ผู้นำแบบนี้ชอบใช้เล่ห์เหลี่ยนชั้นเชิงในการกดดันและมีอิทธิพลเหนือทีมงานอยู่เงียบ ๆ แต่ยังคงใช้รางวัลเป็นเครื่องล่อให้คนทำงานได้ตรงกับความปรารถนาของตน

                                ปัญหาที่เกิดขึ้นจากผู้นำแบบนี้ คือ เมื่อผู้นำไม่ใส่ใจต่อการทำงานของทีมทำให้ทีมงานขาดโอกาสได้พัฒนาทักษะในการทำงานที่สูงขึ้น นอกจากนี้ทีมงานยังขาดความมั่นใจว่าสิ่งที่ทำนั้นถูกต้องและถูกใจผู้นำหรือไม่ จึงทำให้ต้องเสียเวลาและพลังงานค่อนข้างมากไปกับการหาว่าแท้จริงแล้วผู้นำต้องการอะไรกันแน่ ผู้นำแบบนี้มักก่อให้เกิดปัญหาเชิงการเมืองขึ้นภายในทีมงาน กล่าวคือ อาจมีสมาชิกคนหนึ่งแอบติดต่อเพื่อเอาใจผู้นำเป็นการส่วนตัว เพื่อให้ตนได้เป็นคนวงในที่ผู้นำไว้วางใจ จึงได้อำนาจมากกว่าคนอื่น ๆ เหตุการณ์เช่นนี้ก่อให้เกิดการแตกความสามัคคี การไม่ไว้วางใจขึ้นในทีมงาน เกิดการหวาดระแวง แก่งแย่งอำนาจกันขึ้น ทำให้ทีมงานอ่อนแอลงไม่อาจสร้างผลงานที่มีคุณภาพได้อีกต่อไป และอาจล่มสลายในที่สุด

ผู้นำแบบสร้างอำนาจ (Power-building leadership)

                                เป็นผู้นำที่เป็นประชาธิปไตยและมีความกระตือรือร้นในการเข้าร่วมกิจกรรมต่าง ๆ ของทีม จึงเป็นแบบของผู้นำที่ครอบคลุมผู้นำแบบนักวิสัยทัศน์ (visionary hero) และผู้นำแบบชั้นยอด (SuperLeader) ไว้ด้วยกัน แต่มีความเป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (transactor) อยู่บ้างเล็กน้อย โดยผู้นำแบบนี้จะให้คำแนะนำ และสอนทักษะสำคัญแก่ทีมงาน แล้วค่อยปล่อยให้ทีมงานมีอิสระมากขึ้นในการตัดสินใจต่าง ๆ เกี่ยวกับงาน ผู้นำจะกระจายอำนาจ กระตุ้นให้กำลังใจคอยเสริมแรงและให้ความร่วมมือต่าง ๆ แก่ทีมงาน ให้ความช่วยเหลือในการสร้างวิสัยทัศน์ของทีมที่ประสบความสำเร็จจากการนำตนเอง ผู้นำให้ความสำคัญช่วยเหลือในการพัฒนาทีมงานให้มีพลังอำนาจที่จะนำตนเอง ด้วยการสอนทักษะด้านเทคนิค ทักษะการเป็นผู้นำตนเอง เช่น ทักษะการกำหนดเป้าหมาย เทคนิคการลดความขัดแย้ง เป็นต้น  เป็นผู้นำแบบประชาธิปไตยและเอาใจใส่ผู้อื่น ดังนั้นผู้นำแบบสร้างอำนาจนี้ได้รับการกล่าวขานว่า เป็นครูที่ยิ่งใหญ่เพราะเป็นผู้ที่ช่วยคนอื่นให้เรียนรู้ถึงวิธีที่จะนำตนเอง เป็นผู้นำที่กล้าปล่อยให้ทีมงานสามารถผิดพลาดได้ เพราะเชื่อว่าสมาชิกทีมงานจะเกิดการเรียนรู้จากความผิดพลาดนั้น ทำนอง “ผิดเป็นครู” การเรียนรู้เช่นนี้ ทำให้สมาชิกทีมได้พัฒนาตนเอง ทำให้เพิ่มความมั่นใจ ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของการสร้างอำนาจให้แก่ทีมงาน จนมั่นใจที่จะนำตนเองได้ในที่สุด

                                อย่างไรก็ดี การที่ผู้นำแบบนี้เข้าไปมีส่วนร่วมเชิงรุกกับทีมงาน ย่อมส่งอิทธิพลเหนือทีมงานบ้างไม่มากก็น้อย แม้ว่าผู้นำจะมีพฤติกรรมเป็นประชาธิปไตยก็ตาม เช่น การกำหนดทิศทางและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์มักถูกกำหนดโดยผู้นำ แต่ก็ถือเป็นข้อดีในระยะที่ทีมงานยังขาดทักษะและความเชี่ยวชาญที่จะนำตนเอง

ผู้นำแบบมอบอำนาจเบ็ดเสร็จ (Empowered leadership)

                                เป็นผู้นำที่เป็นประชาธิปไตยแต่ไม่เข้าไปก้าวก่ายการทำงานของทีมงานหรือมีพฤติกรรมแบบเชิงรับ (passive) โดยผู้นำปล่อยให้ทีมงานมีอิสระอย่างเต็มที่ในการกำหนดกระบวนการทำงานและกลยุทธ์ในการทำงานให้สำเร็จได้ด้วยทีมงานเอง ผู้นำแบบมอบอำนาจเบ็ดเสร็จจึงตรงกับผู้นำแบบชั้นยอด (SuperLeader) ที่กล่าวมาแล้ว กล่าวคือ ผู้นำจะมอบหมายบทบาทต่าง ๆ ของการเป็นผู้นำตามแนวคิดทางบริหารให้แก่ทีมงานทั้งหมด อย่างไรก็ตามการทำเช่นนี้มิได้หมายความว่า ไม่จำเป็นต้องมีผู้นำ แต่ผู้นำจะเปลี่ยนมาทำบทบาทใหม่คือ เป็นผู้อำนวยความสะดวก (facilitator) เป็นผู้ฝึกสอนหรือโค้ช (coach) แทนซึ่งเป็นบทบาทที่สำคัญกว่าบทบาทเดิม โดยผู้นำจะต้องเป็นต้นแบบของการประพฤติปฏิบัติที่ดีแก่ผู้ตาม ด้วยความเชื่อที่ว่า การทำตนเป็นต้นแบบที่ดีโดยไม่ก้าวก่าย กดดันผู้ตามน่าจะมีอิทธิพลต่อผู้ตามมากกว่าพฤติกรรมแบบอื่นของผู้นำ ผู้นำจึงกลายเป็นแหล่งของภูมิปัญญาของทีมที่สามารถนำมาใช้ได้เมื่อทีมต้องการ ผู้นำคอยช่วยเหลือในการประสานงานภายในทีม ระหว่างทีมและกับบุคคลทั่วไปเพื่อให้การทำงานของทีมดีขึ้น

                                อย่างไรก็ตาม นักวิชาการเชื่อว่า ผู้นำแบบนี้เกิดขึ้นได้ยากมาก และควรผ่านขั้นตอนของการเป็นผู้นำแบบสร้างอำนาจ (powering-building leadership) มาก่อน

บรรณานุกรม

สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2545) ภาวะผู้นำ : ทฤษฎีและปฏิบัติ. กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ์บุ๊คลิ้งค์

Stewart, G.L., Many, C.C. and Sims, H.P. (1999). Team work and group dynamics. New York:John Wiley & Sons,Inc.