บทบาทผู้นำโรงเรียนของสหรัฐ

Leadership # 10

บทบาทผู้นำโรงเรียนของสหรัฐ

Role of the School Leader

รศ.สุเทพ   พงศ์ศรีวัฒน์

                        บทความนี้เรียบเรียงจากข้อเขียนชื่อ Role of the School Leader โดย Larry Lashway (2003) ที่กล่าวถึงบทบาทผู้นำหรืออาจารย์ใหญ่ของโรงเรียนในสหรัฐ ซึ่งครอบคลุมใน 6 ประเด็นสำคัญได้แก่ การนิยามความหมายของการเป็นผู้นำโรงเรียน การมีจุดเน้นการเป็นผู้นำทางวิชาการ การนำการเปลี่ยนแปลง การพัฒนาโครงสร้างภาวะผู้นำที่ก่อให้เกิดความร่วมมือ การเป็นศูนย์กลางแห่งคุณธรรม และการสนองตอบต่อภาวะความเปลี่ยนแปลง

                        นับตั้งแต่มีตำแหน่งอาจารย์ใหญ่ขึ้นในระบบการศึกษาของอเมริกัน นักการศึกษาต่างพยายามให้ความหมายของตำแหน่งดังกล่าวโดยยึดจากบทบาทเด่น ๆ ที่อาจารย์ใหญ่ในแต่ละยุคสมัยถือปฏิบัติ ซึ่งมักสะท้อนถึงบริบทความเชื่อของสังคมและการศึกษาในช่วงนั้น ๆ กล่าวคือ มีอยู่ทศวรรษหนึ่งที่ อาจารย์ใหญ่ถูกคาดหวังให้มีบทบาทเป็น “หัวหน้าผู้บริหารงานสำนักงาน หรือ bureaucratic executives” อีกสิบปีต่อมาเน้นบทบาทของ “การเป็นผู้เอื้ออำนวยเชิงมนุษยธรรม หรือ humanistic facilitators” แล้วกลับมาเน้นบทบาทของ “การเป็นผู้นำทางวิชาการหรือผู้นำทางการเรียนการสอนที่เรียกว่า instructional leader” ตั้งแต่ทศวรรษ 1980 เป็นต้นมา

                        ในช่วงทศวรรษ 1990 สังคมได้เน้นถึงความสำคัญเรื่อง “เกณฑ์มาตรฐานของความรับผิดชอบที่สามารถตรวจสอบได้” (standards-based accountability) ดังนั้นสถาบันผู้นำทางการศึกษา หรือ The Institut for Educational Leadership (2000) ได้ระบุบทบาทความรับผิดชอบของอาจารย์ใหญ่ที่เพิ่มเติมจากการบริหารงานธุรการประจำอยู่แล้ว ดังนี้

                                                “อาจารย์ใหญ่ ยุคปัจจุบัน จะต้องเป็นผู้นำการเรียนรู้ของนักเรียน จึงต้อง

                        มีความรอบรู้ทั้งเนื้อหาสาระทางวิชาการและเทคนิควิธีสอน จะต้องทำงานร่วมกับครู

                        ในการเสริมสร้างทักษะที่เข้มแข็งให้แก่ครู ร่วมกันเก็บข้อมูล วิเคราะห์และใช้ข้อมูล

                        เพื่อเสริมสร้างความเป็นเลิศทางวิชาการ อาจารย์ใหญ่จะต้องสามารถในการระดมทุก

                        ฝ่ายตั้งแต่นักเรียน ครู ผู้ปกครอง หน่วยงานภาครัฐและธุรกิจเอกชน ฯลฯ เป็นต้นให้

                        เข้า  มาร่วมยกระดับผลสัมฤทธิ์ของนักเรียน โดยอาจารย์ใหญ่จะต้องมีทักษะด้านภาวะ

                        ผู้นำสูงมีความรู้ความเข้าใจต่อการใช้อำนาจหน้าที่ในการกำหนดยุทธศาสตร์ใน

                        ประเด็นดังกล่าวอย่างชาญฉลาดและเกิดผลสำเร็จ”

                        อย่างไรก็ตาม การระบุบทบาทความรับผิดชอบแบบกว้าง ๆ ที่เป็นนามธรรมโดยยังขาดการจัดทำเป็นพันธกิจที่ชัดเจนง่ายต่อการปฏิบัติเช่นนี้ จึงทำให้อาจารย์ใหญ่ทั้งหลายเกิดความรู้สึกว่า ตนถูกเพิ่มภาระหน้าที่ใหม่ขึ้นจากเดิมแทนที่จะนำงานใหม่มาบูรณาการเข้ากับงานที่รับผิดชอบอยู่เดิม ซึ่งยิ่งกว่านั้นอาจารย์ใหญ่ส่วนหนึ่งมีความรู้สึกว่า หน้าที่ความรับผิดชอบใหม่ยิ่งทำให้ภาระงานเดิมที่หนักอยู่แล้วเกินก่วาที่จะปฏิบัติให้สำเร็จด้วยดี ปัญหาเช่นนี้ส่งผลให้นักการศึกษาที่มีความรู้ความสามารถปฏิเสธที่จะสมัครเข้ารับการคัดเลือกเป็นอาจารย์ใหญ่ใหม่เพราะเห็นว่าเป็นงานหนักที่ขาดความท้าทายอีกต่อไป

การนิยามความหมายของผู้นำโรงเรียน

(Defining  School  Leadership)

                        มีนักวิชาการ ผู้บริหารการศึกษาและหน่วยงานทางการ ศึกษาระดับสูงจำนวนไม่น้อยที่พยายามให้ความหมายของผู้นำโรงเรียนหรืออาจารย์ใหญ่ โดยใช้เกณฑ์มาตรฐานทางวิชาชีพ หน่วยงานและบุคคลที่ควรกล่าวถึงในเรื่องนี้ได้แก่

1. เกณฑ์มาตรฐานของกลุ่มผู้ออกใบประกอบวิชาชีพผู้นำโรงเรียนระหว่างมลรัฐ (Interstate

    School  Leaders Licensure Consortium เรียกย่อว่า ISLLC)

                        ซึ่งค่อนข้างได้รับการยอมรับอย่างรวดเร็วในสหรัฐ โดยได้กำหนดเกณฑ์มาตรฐานของผู้นำโรงเรียนที่สำคัญไว้ 6 ประเด็น ดังนี้

1)            ดำเนินการให้มีวิสัยทัศน์ร่วมขึ้น (facilitating share vision)

2)            ส่งเสริมวัฒนธรรมโรงเรียนที่เอื้อต่อการเรียนรู้ของนักเรียนและครู

3)            บริหารจัดการโรงเรียนให้มีบรรยากาศของการเรียนรู้ที่มีความปลอดภัยมี    ประสิทธิภาพและประสิทธิผล

4)            สร้างเครือข่ายความร่วมมือกับผู้ปกครองและสมาชิกของชุมชน

5)            ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความซื่อสัตย์สุจริต เป็นธรรมและยึดมั่นต่อหลักคุณธรรม

6)            มีศักยภาพและเป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวางในวงการต่าง ๆ เช่น การเมือง สังคม เศรษฐกิจ กฎหมายและวัฒนธรรม เป็นต้น

2. เกณฑ์มาตรฐานของสมาคมอาจารย์ใหญ่ โรงเรียนประถมศึกษาแห่งชาติ (National Association

     of Elementary School Principals 2001 หรือ NAESP)

                        NAESP ได้จัดทำเกณฑ์เพื่อใช้เป็นแนวทางการพัฒนาวิชาชีพของผู้ที่จะเข้าสู่ตำแหน่งอาจารย์ใหญ่ โดยกำหนดว่าในฐานะผู้นำสถานศึกษา อาจารย์ใหญ่จะต้อง

1)            เป็นผู้นำจัดตั้งชุมชนแห่งการเรียนรู้ (learning community) ที่มีพลวัตและให้ความสำคัญสูงสุดต่อการเรียนรู้ของนักเรียนและการเรียนรู้ของผู้ใหญ่

2)            ตั้งเกณฑ์ความคาดหวังในการดำเนินงานไว้สูง (Setting high expectations)

3)            คัดสรรเนื้อหาสาระวิชาและวิธีการเรียนการสอนที่ประกันต่อผลสัมฤทธิ์ของนักเรียน

4)            สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องให้เกิดขึ้นกับทุกคน

5)            รู้จักใช้ข้อมูลเป็นแนวทางในการปรับปรุงงาน

6)            กระตือรือต่อการเข้าร่วมของชุมชนและเข้าร่วมกับกิจกรรมของชุมชนอย่างสม่ำเสมอ

3. เกณฑ์มาตรฐานที่เป็นแนวคิดของนักวิชาการ

                        Kenneth Leithwood และ Carolyn Riehl (2003) ได้ทำการสังเคราะห์เอกสารที่กล่าวถึงบทบาทหน้าที่ของอาจารย์ใหญ่ พบว่ามี “แนวปฏิบัติหลัก (core practices) อยู่ 3 ด้านได้แก่

1)            ด้านการกำหนดทิศทาง (setting directions) ซึ่งหมายรวมถึง การจัดทำวิสัยทัศน์ การสร้างเอกภาพต่อเป้าหมายของผู้ร่วมงาน และการกำหนดเกณฑ์ความคาดหวังต่อการปฏิบัติงานไว้สูง

2)            ด้านการพัฒนาบุคลากร (developing people) ซึ่งประกอบด้วย การใช้วิธีการกระตุ้นการใช้ปัญญา (intellectual stimulation) ในการปฏิบัติงานของทุกคน การให้ความช่วยเหลือแนะนำแก่บุคลากร (individualized support) และ การปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดีแก่ผู้อื่น (providing an appropriate model)

3)            ด้านการปรับปรุงองค์การ (redesigning the organization) ซึ่งครอบคลุมถึงการสร้างความแข็งแกร่งต่อวัฒนธรรมของโรงเรียน การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์การใหม่ และการสร้างกระบวนการทำงานแบบมีส่วนร่วม (รายละเอียดอ่านเพิ่มเติมจาก Leadership # 1 และ # 8 ของ website นี้)

                        นอกจากนี้ Leithwood และ Riehl ยังเสนอความเห็นว่าถ้าโรงเรียนต้องอยู่ภายใต้ภาวะของการปฏิรูปทางการศึกษาแล้ว อาจารย์ใหญ่ จำเป็นต้องมีบทบาทสำคัญ (core roles) ซึ่งเป็นความรับผิดชอบที่สามารถตรวจสอบได้ (accountability) เพิ่มขึ้นในเรื่องต่อไปนี้

1)            สร้างและส่งเสริมความสามารถในการแข่งขันของโรงเรียน (ความรับผิดชอบด้านการตลาด หรือ market accountability)

2)            การมอบอำนาจความรับผิดชอบในการตัดสินใจเรื่องที่มีความสำคัญให้         ผู้ปฏิบัติงาน (ความรับผิดชอบด้านกระจายอำนาจ หรือ decentralization accountability)

3)            การเอาใจใส่ในฐานะที่เป็นผู้นำด้านการเรียนการสอน (ความรับผิดชอบด้านวิชาชีพ หรือ professional accountability)

4)            การพัฒนาและการบริหารแผนกลยุทธ์ (ความรับผิดชอบด้านการบริหารจัดการ)

                        Leithwood และ Riehl ยังพบว่า ผู้นำสถานศึกษาส่วนใหญ่ที่ประสบความสำเร็จมักมีพฤติกรรมเชิงรุก (proactive) ในการส่งเสริมด้านคุณภาพ (quality) ความเสมอภาค (equity) และความเป็นธรรมทางสังคม (social justice) ซึ่งเป็นค่านิยมสำคัญในปัจจุบัน

                                อย่างไรก็ตาม นอกเหนือจากการศึกษาอาจารย์ใหญ่จากมุมมองที่เป็นบทบาท(role)อย่างเดียวอาจไม่เพียงพอ  ดังนั้น Kenneth Leithwood และ Daniel Duke (1999) ได้ทำการวิเคราะห์บทความด้านภาวะผู้นำทางการศึกษาที่ปรากฏอยู่ในวารสารต่าง ๆ ทางบริหารตั้งแต่ปี 1985 - 1995 พบว่ามีแนวคิดสำคัญ (distinct conceptions) ด้านภาวะผู้นำอยู่ 6 ประเด็นได้แก่

1)            ด้านการเรียนการสอน (instructional) ซึ่งเป็นประเด็นที่อาจารย์ใหญ่มีอิทธิพลต่อครูไปสู่ทิศทางที่ช่วยปรับปรุงระดับผลสัมฤทธิ์ของนักเรียนให้สูงขึ้น

2)            ด้านการเปลี่ยนแปลง (transformational) ซึ่งเป็นเรื่องที่อาจารย์ใหญ่ต้องสามารถเพิ่มขีดความสามารถและความเอาใจใส่ต่อผลงานของคณะครูในโรงเรียนให้สูงขึ้น

3)            ด้านส่งเสริมคุณธรรม (moral) ได้แก่การที่อาจารย์ใหญ่มีอิทธิพลต่อผู้อื่นในประเด็นที่เกี่ยวกับการประพฤติปฏิบัติที่มีคุณธรรมจริยธรรมทำให้ทุกคนสามารถแยกแยะประเด็นใดถูกหรือผิด ควรปฏิบัติหรือควรละเว้น

4)            ด้านส่งเสริมการมีส่วนร่วม (Participative) ได้แก่การได้เข้ามาร่วมในกิจกรรม    ต่าง ๆ ของโรงเรียนโดยสมาชิกที่ประกอบขึ้นเป็นชุมชนโรงเรียน

5)            ด้านการบริหารจัดการ (managerial) ซึ่งได้แก่การบริหารโรงเรียนอย่างมี      ประสิทธิภาพ

6)            ด้านความเท่าทันสถานการณ์ (contingent) ได้แก่ การสร้างความสามารถของฝ่ายต่าง ๆให้มีความยืดหยุ่นเพื่อรองรับสถานการณ์ใหม่ ๆ ที่อาจเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา

                                เนื่องจากโรงเรียนโดยทั่วไปมักมีบริบทที่แตกต่างกัน เช่น ขนาด สถานที่ตั้ง เป็นต้น ดังนั้น Bradley Portin (2001) จึงพยายามสรุปบทบาทที่เหมือนกันของอาจารย์ใหญ่แม้จะต้องบริหารโรงเรียนที่มีบริบทต่างกันก็ตามได้ดังนี้

1)            ต้องมีจุดเน้นของการเป็นผู้นำทางวิชาการหรือผู้นำด้านการเรียนการสอน (instructional leadership)

2)            เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (leading change)

3)            พัฒนาและจัดโครงสร้างด้านภาวะผู้นำให้เอื้อต่อการมีส่วนร่วม (collaborative leadership structure)

4)            เป็นศูนย์กลางของการส่งเสริมคุณธรรม ( providing the moral center)

การมีจุดเน้นของการเป็นผู้นำทางวิชาการ

(Providing Focused Instructional Leadership)

                                บทบาทหลักของอาจารย์ใหญ่ที่ต้องให้ความสำคัญต่อการเป็นผู้นำทางวิชาการหรือผู้นำด้านการเรียนการสอน (instructional leadership) นั้นได้รับการกล่าวขานมาก ตั้งแต่ช่วง  ทศวรรษ 1980 เป็นต้นมา โดยระบุว่า หน้าที่สำคัญประการแรกของงานอาจารย์ใหญ่ก็คือต้องรับผิดชอบดูแลการเรียนรู้ของนักเรียน อย่างไรก็ตามนักวิชาการก็ยังหาคำนิยามที่ชัดเจนร่วมกันของคำว่า “instructional leadership” ไม่ได้โดยในระยะแรกเป็นการระบุตรง ๆ ว่า ผู้นำทางวิชาการหรือ instructional leadership หมายถึง “ผู้บริหารที่มีหน้าที่กำหนดความคาดหวังทางวิชาการไว้ในระดับสูง เป็นผู้ดูแลตรวจสอบแผนการเรียนการสอน ทำการนิเทศชั้นเรียน และเป็นผู้กำกับดูแลการใช้หลักสูตรของโรงเรียน” เป็นต้น นิยามดังกล่าวได้ถูกขยายความเพิ่มเติมโดย Deborah King (2002) ว่าหมายถึง “อะไรก็ตามที่ผู้นำต้องทำเพื่อนำไปสู่การปรับปรุงด้านการเรียนการสอน

                                แม้ทุกฝ่ายต่างเห็นพ้องต้องกันถึงความสำคัญของความเป็นผู้นำทางวิชาการก็ตาม แต่กระบวนทัศน์ ในเรื่องนี้ยังหลวม ๆ และขาดความชัดเจนในแง่ไม่มีทฤษฎีรองรับเพียงพอ นอกจากเพียงระบุถึงปัจจัยที่เป็นองค์ประกอบของการเป็นผู้นำทางวิชาการเช่น การมีวิสัยทัศน์ที่ดีด้านการเรียนการสอน การมีเกณฑ์มาตรฐานที่เข้มงวด การใช้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจ การให้ความสำคัญต่อการพัฒนาทางวิชาชีพ การสร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้ (learning communities) เป็นต้น ทั้งนี้ผู้บริหารจะต้องแสดงออกด้วยพฤติกรรมต่อประเด็นดังกล่าวอย่างชัดเจนซึ่งหมายถึงอาจารย์ใหญ่ต้องรับผิดชอบต่อผลของการเรียนการสอนในชั้นเรียนอย่างเต็มที่ (Jonathan Supovitz & Susan  Poglinco 2001; NAESP; King )ในเรื่องเดียวกันนี้ Richard Du Four (2002) ระบุว่า เมื่อมีการนำเรื่องเกณฑ์มาตรฐานของการประกันคุณภาพการศึกษามาประเมินส่งผลให้บทบาทของผู้นำทางวิชาการที่เคยนิเทศการสอนของครูต้องปรับเปลี่ยนไปเป็นเอาใจใส่ดูแลการเรียนรู้ของนักเรียน      (student learning) แทน ด้วยเหตุนี้จึงมีคนเรียกคำว่า “ผู้นำด้านการเรียนการสอน (instructional leadership)” ไปเป็น “ผู้นำการเรียนรู้ (learning leader)” ในปัจจุบันมากยิ่งขึ้น

การเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ( Leading Change )

                                จากการที่รัฐบาลประธานาธิบดีจอร์จ ดับบลิว บุ๊ช ได้ออกกฎหมายสำคัญทางการศึกษาชื่อ “NoChild Left Behide” ซึ่งเน้นมิให้มีเด็กนักเรียนคนใดถูกทอดทิ้งให้ล้มเหลวทางการเรียนนั้น นโยบายดังกล่าวได้ถูกระบุให้เป็นภาระงานสำคัญอีกอย่างหนึ่งของผู้บริหารสถานศึกษาที่จะต้องค้นคิดนวัตกรรมทางการศึกษาให้บรรลุเป้าหมายของรัฐบาลอีกด้วย ทั้งที่นโยบายยังอยู่ในลักษณะของวิสัยทัศน์ที่มุ่งมั่นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงก็ตาม แต่ยังขาดยุทธศาสตร์ที่เป็นแนวทางปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรมชัดเจนต่อการบรรลุเป้าหมาย จึงกลายเป็นภาระหนักสำหรับอาจารย์ใหญ่ เพราะเพียงแต่จะปรับปรุงคุณภาพการจัดการเรียนการสอน ก็มักประสบปัญหาการแสวงหาครูที่เชี่ยวชาญ และมีคุณสมบัติตามที่ต้องการและปัญหาทางกฎหมายที่ระบุให้สิทธิแก่นักเรียนในการโยกย้ายเปลี่ยนโรงเรียนได้อีกด้วย

                                อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงและการปฏิรูปการศึกษาจะเป็นกระบวนการที่ยุ่งยากซับซ้อนและเป็นภาระหนักต่อผู้บริหาร แต่ก็เป็นสิ่งที่ก่อให้เกิดการปรับปรุงพัฒนาการดำเนินงานของโรงเรียนอย่างต่อเนื่อง ซึ่งนับว่าเป็นผลดีต่อการสร้างคุณภาพทางการศึกษาโดยรวม จึงเป็นทบบาทและหน้าที่ของอาจารย์ใหญ่ที่ต้องหาแนวทางดำเนินการให้บรรลุผลให้ได้ในเรื่องนี้ “สภาการศึกษาภูมิภาคทางใต้ของสหรัฐ (The Southern Regional Education Board)”  ได้สังเคราะห์งานวิจัยต่าง ๆ พบว่ามียุทธศาสตร์กว้าง ๆ 6 ประการ ที่เหมาะสมต่ออาจารย์ใหญ่นำไปเป็นแนวดำเนินการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงโรงเรียนดังนี้ (Gary Hoachlander and Colleagues 2001)

                                ยุทธศาสตร์ที่ 1: มุ่งยกระดับความคาดหวังและมาตรฐานทางวิชาการของนักเรียน

                                                                ให้สูงขึ้นอย่างจริงจัง

                                ยุทธศาสตร์ที่ 2: ยกระดับความใส่ใจต่อการเรียนของนักเรียนให้สูงขึ้น โดยการ

                                                                ปรับปรุงกระบวนการเรียนการสอนให้น่าสนใจและมีสื่อการ

                                                                เรียนการสอนและสิ่งอำนวยความสะดวกที่ทันสมัยอย่างเพียงพอ

                                ยุทธศาสตร์ที่ 3: มุ่งให้ความสำคัญและสนับสนุนต่อการพัฒนาทางวิชาการและ

                                                                พัฒนาด้านวิชาชีพของครูอาจารย์

                        ยุทธศาสตร์ที่ 4: บริหารจัดการปัจจัยต่าง ๆ ของโรงเรียนให้เอื้อต่อการเรียนรู้ของ

                                                                นักเรียน

                                ยุทธศาสตร์ที่ 5: สร้างสัมพันธภาพอันดีระหว่างผู้ปกครอง บุคลากรของโรงเรียน

                                                                และชุมชน

                                ยุทธศาสตร์ที่ 6: มีแนวทางการปฏิรูปโรงเรียนโดยยึดหลักใช้ผลการประเมินและ

                                                                การวิเคราะห์ข้อมูลเป็นพื้นฐานที่สำคัญดำเนินการ

                                นอกจากนี้ยังมีผลการสังเคราะห์งานวิจัยเพิ่มเติมโดย Joseph Murphy and Amanda Datnow (2003) ได้สรุปว่า อาจารย์ใหญ่คือกุญแจสำคัญต่อความสำเร็จในการปฏิรูปการศึกษาโดยรวมของโรงเรียน โดยต้องปฏิบัติหน้าที่สำคัญต่อไปนี้

1.             ทำหน้าที่กำกับดูแลกระบวนการปฏิรูปอย่างใกล้ชิด เป็นผู้ส่งสัญญานถึงการยอมรับและให้การสนับสนุนต่อการดำเนินการที่เป็นไปตามแนวทางการปฏิรูปนั้น

2.             สนับสนุนการปฏิรูปโดยการจัดสรรทรัพยากรเพื่อการดำเนินงานอย่างเหมาะสมและช่วยขจัดอุปสรรคทั้งภายในและภายนอกที่อาจขัดขวางต่อการปฏิรูปดังกล่าว

3.             ส่งเสริมและกระตุ้นให้เกิดการมีส่วนร่วมและการแสดงภาวะผู้นำของครูในกระบวนการปฏิรูปและการบริหารจัดการการศึกษาของโรงเรียน

                                โดยสรุป Murphy และ Datnow เห็นว่า อาจารย์ใหญ่ดูเหมือนจะเป็นจักรกลที่สำคัญและเป็นผู้ช่วยทักทอสายใยแห่งความร่วมมือให้ยึดเหนี่ยวกันทั่วทั้งโรงเรียนและตลอดงานปฏิรูปปรับปรุงโรงเรียนอีกด้วย

การพัฒนาโครงสร้างภาวะผู้นำที่ก่อให้เกิดความร่วมมือ         

(Developing a Collaborative Leadership Stucture)

                                ดูเหมือนจะมีข้อขัดแย้งกันในตัวเองระหว่าง การเรียกร้องให้อาจารย์ใหญ่บริหารงานให้ได้ผลงานที่ดีกับการสร้างความคาดหวังว่า อาจารย์ใหญ่จะต้องบริหารงานให้เกิดความร่วมมือที่ดี ทั้งนี้เพราะการกระจายอำนาจการตัดสินใจและการกระจายภาวะผู้นำของอาจารย์ใหญ่ให้แก่ผู้อื่นนั้นเป็นเรื่องที่น่าสนใจ โดยเฉพาะผู้ที่ไม่ค่อยลงรอยเห็นด้วยกับอาจารย์ใหญ่ จึงเกิดประเด็นทางบริหารระหว่าง “อำนาจ (authority)” กับ “ความรับผิดชอบที่ตรวจสอบได้ (accountability)” ของอาจารย์ใหญ่ว่าที่เหมาะสมควรเป็นเช่นไร อย่างไรก็ตามภายใต้ภาวะของการปฏิรูปทางการศึกษา อาจารย์ใหญ่จะต้องใช้ยุทธศาสตร์การรวมพลังจากฝ่ายต่าง ๆ ตลอดจนแนวคิดหลักของการปรับปรุงโรงเรียนได้ให้ความสำคัญต่อการสร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้ร่วมกัน (collaborative learning communities) ดังนั้น อาจารย์ใหญ่จึงจำเป็นต้องปรับโครงสร้างภาวะผู้นำใหม่เพื่อก่อให้เกิดความร่วมมืออย่างหลีกเลี่ยงมิได้ แนวคิดเรื่องการกระจายภาวะผู้นำ (Distributed Leadership) จึงถูกกล่าวขานมากในยุคปัจจุบัน

                                Murphy และ Datnow พบว่า อาจารย์ใหญ่ที่ประสบความสำเร็จในงานปฏิรูปการศึกษาของโรงเรียนส่วนใหญ่จะให้ความสำคัญของการใช้ภาวะผู้นำร่วม โดยดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ขึ้นรองรับ เช่น การพัฒนาทักษะตนเองด้านการร่วมมือ การพัฒนาภาวะผู้นำของครู การแสวงหาทรัพยากรมาสนับสนุนความงอกงามทางวิชาชีพของครู และชุมชนของโรงเรียน การสร้างความมั่นใจต่อความก้าวหน้าให้แก่ครู และการกระจายภาวะผู้นำแก่ผู้ปฏิบัติงานในระดับต่าง ๆ อย่างเป็นระบบเป็นต้น Leithwood และ Riehl เห็นว่า หัวใจของความสำเร็จในการพัฒนาปรับปรุงโรงเรียนอยู่ที่การสร้างชุมชนแห่งความร่วมมือซึ่งให้ความสำคัญในการส่งเสริมการพัฒนาการเรียนการสอนควบคู่และสัมพันธ์ไปกับการพัฒนาความงอกงามทางวิชาชีพของครู

การเป็นศูนย์กลางแห่งคุณธรรม

(Providing the Moral Center)

                                ทุกครั้งที่มีการวิเคราะห์ถึงบทบาทหน้าที่ของอาจารย์ใหญ่ มีประเด็นสำคัญเรื่องหนึ่งที่มักต้องเอ่ยถึงคือ ภาวะผู้ นำเชิงคุณธรรม (moral leadership) โดยเฉพาะยุคที่สังคมเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว สังคมจึงยิ่งเพิ่มความคาดหวังต่ออาจารย์ใหญ่ว่า เป็นผู้ที่ไม่เพียงแต่ตนเองต้องเป็นคนดีมีจริยธรรมเท่านั้น แต่จะต้องเป็นผู้สร้างโรงเรียนให้สามารถรองรับวัตถุประสงค์ด้าน    คุณธรรมแก่สังคมได้อีกด้วย (Leithwood and Duke)

                                Joseph Murphy (2001) กล่าวว่า โรงเรียนที่มีภาวะผู้นำที่ดี จำเป็นต้องใส่ใจเป็นพิเศษต่อจุดหมายปลายทางที่เป็นค่านิยม (valued ends) โดยเสนอแนะประเด็นสำคัญ 3 ประการที่ต้องพัฒนาขึ้นในโรงเรียน ได้แก่

1.             ทำหน้าที่เป็นผู้พิทักษ์คุณธรรม (moral stewardship) กล่าวคือ ผู้นำจะต้องกำหนดค่านิยมสำคัญของโรงเรียนที่ยึดถือปฏิบัติ เช่น ความยุติธรรม (fairness) และความเป็นชุมชน (community)

2.             ความเป็นนักการศึกษา (educator) โดยผู้นำต้องบริหารโรงเรียนด้วยการยึดภารกิจหลักที่สำคัญอันดับแรกคือ การจัดการเรียนการสอนและการให้การศึกษาแก่เยาวชนเพื่อการเป็นพลเมืองดีของชาติในอนาคต

3.             เป็นผู้สร้างความเป็นชุมชน (community builder) กล่าวคือ ผู้นำจะต้องสร้างความมีชีวิตชีวาให้เกิดขึ้นในโรงเรียน ด้วยการเข้าถึงผู้ปกครองและประชาชนภายนอก ขณะเดียวกันก็ทำหน้าที่สร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้ (learning community) ขึ้นภายในโรงเรียน เพื่อรองรับการเข้าถึงของฝ่ายต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในต่อการดำเนินงานของโรงเรียน

                                Stephen Gross และ Joan Shapiro (2002) ให้ความเห็นในเรื่องเดียวกันว่าผู้นำจะต้องสร้างดุลยภาพระหว่างการบริหารงานโดยยึดหลักกฎหมายซึ่งเป็นความรับผิดชอบที่ตรวจสอบได้ (accountability) กับความรับผิดชอบที่ผู้นำมีต่อผู้อื่น (concern for people หรือ การมุ่งความสัมพันธ์) ตัวอย่างเช่น การที่ผู้นำยืนหยัดเคียงข้างครูในการปกป้องการสอนที่เห็นว่าถูกต้องแต่ขณะเดียวกันก็ยินยอมให้สังคมสามารถตรวจสอบได้ โดยต้องปฏิบัติต่อครูในเรื่องนี้ด้วยความให้เกียรติ นับถือและเอื้ออาทรต่อกัน เป็นต้น

                                นอกจากนี้ผู้นำในฐานะผู้ใช้อำนาจการบริหารนั้น จะต้องยึดหลักใช้ “ธรรมเป็นอำนาจ” (moral authority) โดยนอกจากผู้นำจะแสดงความเป็นผู้ที่มีคุณธรรมสูงส่งของตนแล้ว        ผู้นำจำเป็นต้องร่วมสร้างเกณฑ์มาตรฐานด้านการประพฤติปฏิบัติทางคุณธรรมสำหรับทุกคนใน   โรงเรียนอีกด้วย (Thomas Sergiovanni, 1996) อาจารย์ใหญ่จึงควรปกป้องและเสริมสร้าง “โลกแห่งชีวิต” (lifeworld) ให้เกิดขึ้นในโรงเรียน โดยความเป็นโลกแห่งชีวิตดังกล่าวจะทำให้โรงเรียนมีค่านิยม (values) ความเชื่อ (beliefs) และวัตถุประสงค์ (purposes) ที่จะช่วยทักทอสายสัมพันธ์ของ     ชุมชนโรงเรียนเข้าด้วยกัน และแสดงออกทางกิจกรรมร่วมกันของสมาชิก ในขณะที่ “โลกแห่งระบบ” (systemsworld) ซึ่งประกอบด้วยวิธีการต่าง ๆ ทางเทคนิคจะเป็นตัวขับเคลื่อนให้วัตถุประสงค์สามารถบรรลุเป้าหมาย กล่าวโดยสรุปทั้งโลกแห่งชีวิตและโลกแห่งระบบล้วนมีความ      จำเป็นต่อการดำรงของโรงเรียน แต่จากการวิเคราะห์โรงเรียนที่มีความสมบูรณ์ (healthy schools) พบว่ามักมีโลกแห่งชีวิตเป็นตัวขับเคลื่อนนำโลกแห่งระบบแทบทั้งสิ้น และเมื่อไรที่เกิดการสลับที่กันก็จะพบว่าโรงเรียนนั้นจะทำหน้าที่อย่างขาดความสมบูรณ์เท่าที่ควรจะเป็น ด้วยเหตุนี้โรงเรียนใดก็ตามที่หมั่นถกปัญหาเกี่ยวกับเรื่องวัตถุประสงค์ ค่านิยมภายในที่ยึดถือร่วมกัน วิธีการจูงใจให้ผู้อื่นปฏิบัติตามโดยแสดงต้นแบบพฤติกรรมให้เห็น ตลอดจนผู้นำหมั่นแสดงออกด้วย “น้ำเสียงเชิง     คุณธรรม” (moral voice) ต่อเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในชีวิตประจำวันจนซึมซับลงสู่ชุมชน       โรงเรียน เป็นต้น ล้วนมีความสำคัญต่อการทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางแห่งคุณธรรมของผู้นำและของโรงเรียนทั้งสิ้น (Thomas Sergiovanni, 2000)

การสนองตอบต่อภาวะความเปลี่ยนแปลง

(Responding to the Change)

                                โดยทั่วไปมักพบว่า ผู้นำโรงเรียนพยายามตอบสนองต่อภาวะการเปลี่ยนแปลง  ใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นด้วยวิธีง่ายที่สุดคือ การทุ่มเททำงานให้หนักยิ่งขึ้นจึงเกิดงานใหม่ที่รับผิดชอบทับถมภารกิจเดิมที่หนักอยู่แล้วให้หนักยิ่งขึ้น ภาระงานหนักเช่นนี้ส่งผลกระทบต่อขวัญกำลังใจและความกระตือรือร้นของผู้นำเสื่อมถอยลง ยิ่งกว่านั้นเพียงลำพังการทำงานหนักยิ่งขึ้นนั้นไม่ได้ช่วยให้ผู้นำเผชิญกับประเด็นการเปลี่ยนแปลงได้สำเร็จ ถ้าผู้นำไม่เคยได้รับการฝึกอบรมมาก่อน เช่น เทคนิคและทักษะในการบริหารความเปลี่ยนแปลง เป็นต้น ยิ่งกว่านั้นปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่บางประเด็นยังไม่อาจหาคำตอบที่ชัดเจนได้ เช่น ปัญหาการล่วงละเมิดทางเพศของนักศึกษา การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ การบริหารโรงเรียนที่มีความหลากหลายของชนเผ่า การเข้มงวดต่อมาตรฐานคุณภาพทางวิชาการ การบูรณาการเรียนร่วมระหว่างนักศึกษาที่มีปัญหาพิเศษกับชั้นเรียนปกติ เป็นต้น

                                ในภาวะความเปลี่ยนแปลง ผู้นำโรงเรียนจำเป็นต้องหาจุดลงตัวที่มีดุลยภาพระหว่าง  “การบริหารจัดการ (managing)” ซึ่งได้แก่ การดำเนินงานประจำทางธุรการ การดำเนินงาน ด้านเทคนิคที่เป็นหน้าที่ของโรงเรียนเป็นต้น กับ “การนำ (leading)” ซึ่งได้แก่การกำหนดทิศทางและการสร้างวัตถุประสงค์ของโรงเรียน เป็นต้น มีผลการวิจัยพบว่าอาจารย์ใหญ่ให้การยอมรับว่าทั้งการบริหารจัดการและการนำมีความจำเป็น ต่อการดำเนินงานของโรงเรียน แม้ว่าบางครั้งจะมีความขัดแย้งกัน เช่น มุมมองของการปรับรื้อโครงสร้าง (restructuring) การตัดสินใจเชิงบริหารจะให้ความสำคัญต่อการปรับปรุงด้านอาคารสถานที่ของโรงเรียน แต่ขณะเดียวกันกระแสของการปฏิรูปใหม่ ๆ เน้นถึงความสำคัญของการมอบอำนาจความรับผิดชอบในการตัดสินใจของผู้นำ              (empowering leadership) เป็นหลัก แนวคิดที่แตกต่างกันเช่นนี้ถ้าโรงเรียนยังเป็นระบบตัดสินใจสั่งการแบบจากเบื้องบนลงสู่ระดับล่าง (top-down orientation) ย่อมก่อให้เกิดปัญหาได้ หรือแม้แต่การบริหารที่เน้นระหว่างให้เกิดประสิทธิภาพ (efficiency) กับให้เกิดความร่วมมือร่วมใจ (collaborative) จาก    ผู้ร่วมมือให้ไปด้วยกันทั้งสองประการได้นั้น ก็นับเป็นเรื่องท้าทายความสามารถผู้นำไม่น้อย

                                นอกจากนี้ภายใต้ภาวะความเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการปฏิรูปการศึกษาได้ทำให้    ผู้ นำโรงเรียนต้องเปลี่ยนแนวคิดเดิมที่มุ่งเน้นการเรียนการสอน (instruction) ของครูไปสู่แนวคิดใหม่ที่เน้นการเรียนรู้ของผู้เรียน (learning learners) แทน ด้วยเหตุนี้ ผู้นำจึงจำเป็นต้องปรับเปลี่ยน     พฤติกรรมตนเองไปเป็น “ผู้เรียน” (learners) ด้วยเช่นกันโดยมีบทบาทหน้าที่ใหม่ในฐานะเป็น       “ผู้นำการเรียนรู้” (learning leaders) ร่วมกับคณะครูทั้งโรงเรียน ทั้งนี้เพราะกระแสการเปลี่ยนแปลงทางการศึกษาปัจจุบันถือว่า “การเรียนรู้เป็นกระแสหลักสำหรับผู้นำโรงเรียน (Linda Lambert, 2002)

                                ในปัจจุบันจึงพบว่า ผู้นำโรงเรียนจะให้ความใส่ใจเป็นพิเศษต่อการเข้าร่วมในกิจกรรมการเรียนรู้ ต่าง ๆ ที่จัดขึ้นโดยชุมชนทางวิชาการ นอกจากนี้ยังให้ความสนใจในการเข้ารับการฝึกอบรมเชิงปฏิบัติการ การฝึกตั้งสมมุติฐาน การพิสูจน์ความเชื่อต่าง ๆ ที่เป็นรากฐานของเทคนิค การสืบเสาะหาความรู้ (inquiry) ใหม่ ๆ เป็น ต้น อย่างไรก็ดีในระดับมลรัฐได้ให้การสนับสนุนต่อการทำหน้าที่ของอาจารย์ใหญ่อย่างน้อยใน 6 ด้านต่อไปนี้

1.             ช่วยชี้ทิศทางและลำดับความสำคัญด้านนโยบายการศึกษาของมลรัฐ เพื่อสร้างความชัดเจนต่อการบริหารการศึกษาในระดับสถานศึกษายิ่งขึ้น

2.             ช่วยสร้างเงื่อนไขที่จูงใจให้มีผู้สมัครเข้ารับการสรรหาเป็นอาจารย์ใหญ่เพื่อเป็นการเพิ่มตัวเลือกได้มากยิ่งขึ้น

3.             ส่งเสริมกิจกรรมการฝึกอบรมแก่ผู้บริหารและการพัฒนาทางวิชาชีพครูมากขึ้น

4.             กำหนดเกณฑ์มาตรฐานในการออกหนังสือรับรองการประกอบวิชาชีพ (licensure) ประกาศนียบัตร และหนังสือรับรองวิทยฐานะในการประกอบ  วิชาชีพผู้บริหารการศึกษา

5.             ส่งเสริมให้มีเงื่อนไขที่จูงใจให้ผู้มีผลงานดีทางการบริหารสถานศึกษา เต็มใจอยู่ปฏิบัติหน้าที่ด้านบริหารการศึกษาต่อไป

6.             เพิ่มอำนาจในการบริหารจัดการศึกษาให้มีความอิสระ คล่องตัวและมี        ประสิทธิภาพ  ประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น

บรรณานุกรม

Larry, Lashway. (2003). Role of the school leader. http : //eric.uoregon.edu./

                                trends_issues/rolelead/indeu.html

ERIC / CEM = Role of the school leader. http://eric.uoregon. edu/ trends_issues/rolelead/04

                                html