ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพและแบบแลกเปลี่ยน

Leadership # 20

บริบทกับการเลือกใช้ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพและแบบแลกเปลี่ยน
(Contexts for Transformational and Transactional Leadership)
รศ.สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์
http : // suthep. ricr. ac.th


ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional leadership)
ในแนวคิดของเบอร์น (Bum, 1978) เห็นว่าพื้นฐานของผู้นำแบบแลกเปลี่ยนคือการใช้กระบวนการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำกับผู้ตาม โดยที่ผู้นำยอมรับความต้องการของผู้ตามด้วยการให้วัตถุสิ่งของมีค่าตามที่ต้องการ แต่มีเงื่อนไขแลกเปลี่ยนให้ผู้ตามต้องทำงานบรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดหรือปฏิบัติหน้าที่ได้สำเร็จตามข้อตกลง ผู้ตามก็จะได้รางวัลตอบแทนเป็นการแลกเปลี่ยน ขณะที่ผู้นำก็ได้ประโยชน์จากผลงานที่สำเร็จนั้น ผู้นำแบบแลกเปลี่ยนจึงเน้นที่ทำให้การดำเนินการขององค์การในปัจจุบันเป็นไปอย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพ (efficiency) บังเกิดผลดี (excel) ผู้นำแบบนี้จึงมีความเชี่ยวชาญในการบริหารจัดการให้เป็นไปตามหน้าที่ทางการบริหาร (management functions) เช่น การวางแผน การจัดองค์การ การจัดสรรงบประมาณ การติดตามควบคุม เป็นต้น ในการทำงานจึงไม่เน้นความสัมพันธ์ส่วนตัวนัก ผู้นำแบบแลกเปลี่ยนจึงมีความเป็นผู้บริหารจัดการ (managers) มากกว่าพฤติกรรมความหมายของการเป็นผู้นำ (leaders) ทั้งนี้เพราะแสดงพฤติกรรมในการบริหารจัดการ (managing ) มากกว่าการนำ (leading) โดยมุ่งเน้นความมีประสิทธิภาพ (efficiency) เป็นสำคัญอย่างไรก็ตามผู้นำแบบแลกเปลี่ยนสามารถปรับให้มีประสิทธิผล (effective) เพิ่มขึ้นได้ โดยทำให้ความคาดหวังในงานมีความชัดเจนมากขึ้นพร้อมกับยื่นมือเข้าไปช่วยเหลือผู้ตามให้เกิดความมั่นใจตนเอง นอกจากนี้การช่วยตอบสนองความต้องการพื้นฐานของผู้ตามจะทำให้ผลงานและขวัญกำลังใจของผู้ตามสูงขึ้นด้วย หรือกล่าวโดยสรุปอีกนัยหนึ่งก็คือ เพิ่มความเป็นภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพมากขึ้นนั่นเอง


ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (Transformational leadership)
ในขณะเดียวกันผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพมีคุณลักษณะที่สามารถก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญขึ้น ผู้นำแบบนี้มีความสามารถในการนำการเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศน์ กลยุทธ์และวัฒนธรรมขององค์การพร้อมไปกับการส่งเสริมการริเริ่มสร้างสรรค์ด้านผลงาน ผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ ๆ อีกด้วย ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะไม่ใช้แรงจูงใจทางวัตถุให้มีอิทธิพลเหนือผู้ตาม แต่จะเน้นคุณลักษณะที่เป็นนามธรรมมากกว่า เช่นใช้วิสัยทัศน์ ค่านิยมร่วมและความคิดในการสร้างความสัมพันธ์ต่อกัน การทำให้กิจกรรมต่าง ๆ เกิดความหมายในเชิงคุณค่า การสร้างความเข้าใจและความรู้สึกร่วมของผู้ตามตลอดกระบวนการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจึงขึ้นอยู่กับคุณลักษณะเฉพาะตัวของผู้นำ เช่นค่านิยม ความเชื่อ และคุณสมบัติอื่นของผู้นำเองมากกว่ากระบวนการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำกับผู้ตาม ดังเช่นผู้นำแบบแลกเปลี่ยน
กล่าวโดยสรุป ความสัมพันธ์ของผู้นำทั้งสองแบบดังกล่าวขึ้นอยู่กับสมมุติฐานความเชื่อว่า ผู้นำที่ประสบความสำเร็จนั้น ต้องวัดจากความมีประสิทธิภาพ (efficiency) และความมีประสิทธิผล (effective) แล้ว ผู้นำก็จำเป็นต้องแสดงพฤติกรรมทั้งการบริหารจัดการ (managing) ควบคู่ไปกับการนำ (leading) นั่นก็หมายความว่า จำเป็นต้องมีทั้งความเป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยนพร้อมกับภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ แต่ทั้งนี้จะต้องคำนึงถึงสถานการณ์นั้น ๆ เป็นสำคัญ
แซดเลอร์ (Sadler,1997) ได้ให้นิยามเป็นการเปรียบเทียบระหว่างภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนกับภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ ไว้ดังนี้
“ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional leadership ) เกิดขึ้นเมื่อผู้นำได้กำหนด
เป้าหมายไว้ชัดเจนแล้ว มีความเข้าใจถึงความต้องการของผู้ปฏิบัติงานเป็นอย่างดี แล้ว
เลือกรางวัลเพื่อการจูงใจได้อย่างเหมาะสม “
“ ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (Transformational leadership ) เป็นกระบวนการสร้าง
ความผูกพันของผู้ปฏิบัติงานด้วยค่านิยมและวิสัยทัศน์ร่วมซึ่งเหมาะสมอย่างยิ่งกับ
บริบทของการบริหารการจัดการการเปลี่ยนลงยุคปัจจุบันที่จำเป็นต้องสร้างสัมพันธ


ภาพระหว่างผู้นำกับผู้ถูกนำบนพื้นฐานของความไว้วางใจต่อกัน”


แนวคิดผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพของแบส ( Bass, 1985)
ในทัศนะของแบส (Bass,1985) เชื่อว่า ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพสามารถที่จะจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติงานได้มากกว่าที่คาดหมายไว้ ดังนั้นจึงวัดระดับความเป็นผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพโดยดูจากผลกระทบที่ผู้นำมีต่อผู้ตามของตน








แบส ได้กำหนดองค์ประกอบของการเป็นผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพไว้ 4 ด้าน ดังนี้
1. พฤติกรรมโดยเสน่หา (Charismatic behaviors) หรือพฤติกรรมอิทธิพลเชิง อุดมการณ์ ( Idealized influence)
พฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออกถึงการมีวิสัยทัศน์และมีวัตถุประสงค์ที่แจ่มชัด เป็นผู้นำที่ผู้ตามให้ความไว้วางใจและให้ความนับถือเป็นผู้สร้างพันธกิจ (mission) ในอนาคตขององค์การ และสามารถแสดงให้ผู้ตามเชื่อว่าต้องสำเร็จได้มากกว่าที่ผู้ตามรู้สึกว่าอาจสำเร็จด้วยเหตุนี้ผู้ตามจึงเต็มใจที่จะทุ่มความพยายามมากกว่าปกติเพื่อให้บรรลุความสำเร็จ


2. สร้างแรงจูงใจด้านการดลใจ (Inspirational motivation)
เป็นพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออกให้ผู้ตามตระหนักถึงคุณค่า ความหมายและความสำคัญของงานที่ทำ ตลอดจนสร้างความน่าท้าทาย ในการทำงานให้กับผู้ตาม


3. พฤติกรรมกระตุ้นให้เกิดการใช้ปัญญา ( Intellectual stimulation )
เป็นพฤติกรรมที่ผู้นำกระตุ้นให้กำลังใจ เสริมแรงให้กับผู้ตามค้นหาวิธีใหม่ในการทำงานโดยยั่วยุให้ผู้ตามหัดสงสัยและตั้งคำถามต่อความเชื่อพื้นฐานที่เคยประพฤติปฏิบัติมาจนเคยชิน ฝึกให้มองปัญหาเดิมด้วยมุมมองใหม่ หรือมองจากแง่มุมต่าง ๆ เป็นต้น


4. พฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์รายบุคคล (Individualized consideration)
เป็นพฤติกรรมที่ผู้นำให้ความใส่ใจต่อความต้องการของผู้ตามแต่ละคน ตลอดจนให้ความสำคัญต่อการพัฒนาศักยภาพด้านต่าง ๆ ของผู้ตามเป็นรายบุคคลโดยใช้วิธีเช่น การกระจายอำนาจความรับผิดชอบตัดสินใจ การช่วยเหลือเป็นพี่เลี้ยง ( mentor ) การเป็นผู้สอนงาน ( coach)การให้ข้อมูลย้อนกลับอย่างสร้างสรรค์ การให้โอกาสไปศึกษา อบรม เป็นต้น
รูปแบบของผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพตามแนวคิดของแบสดังกล่าว ง่ายแก่การเข้าใจและนำไปปฏิบัติของผู้นำที่อยู่ในภาวะแวดล้อมของการเปลี่ยนแปลงและผลงานวิจัยของแบสในเรื่องนี้เป็นที่ยอมรับในองค์การบริหารระดับสูงอย่างมาก




แนวคิดผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพของคูซส์และพอสเนอร์ (Kouzes & Posner, 1987 )
คูซส์และพอสเนอร์เชื่อว่าการเป็นผู้นำเป็นกระบวนการที่สามารถสอนได้ โดยผู้นำได้รับอำนาจอิทธิพลจากผู้อื่นและเพื่อนร่วมงานในขณะที่ความเป็นผู้นำมาจากความเชื่อที่มั่นคงต่อวัตถุประสงค์และเต็มใจที่จะแสดงออกซึ่งวัตถุประสงค์ดังกล่าว
ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ จะต้องแสดงภาวะผู้นำของตนใน 5 ด้านต่อไปนี้
1. กล้าท้าทายต่อกระบวนการ (Challenging the process)
ผู้นำต้องกระตุ้นให้กำลังใจผู้ร่วมงานในการแสวงหาความคิดใหม่และวิธีการใหม่ในการปฏิบัติงานหรือ แก้ปัญหาหรือปรับปรุงกระบวนการต่าง ๆ ที่ใช้ในองค์การ ผู้นำจะกระตุ้นให้กำลังใจให้เกิดการทดลองและสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ ตลอดจนพร้อมที่จะตัดสินใจเสี่ยงอย่างชาญฉลาด


2. สร้างแรงดลใจต่อวิสัยทัศน์ร่วม (Inspiring a shared vision)
ผู้นำต้องสร้างความวาดฝันหรือวิสัยทัศน์ในอนาคต เป็นผู้ที่ปรารถนาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม และพยายามจุดประกายแรงดลใจแก่ผู้ร่วมงานให้เกิดความหวังต่อความวาดฝันดังกล่าวของตน และเกิดความปรารถนาแรงกล้าที่จะไปให้ถึงวิสัยทัศน์นั้นตลอดจนทำให้คนอื่นสามารถเห็นความจำเป็นที่ทุกคนต้องปฏิบัติภายใต้วัตถุประสงค์ร่วมกัน


3. เพิ่มศักยภาพในการปฏิบัติงานให้ผู้อื่น (Enabling others to act )
ผู้นำตระหนักดีว่าลำพังตนเองคนเดียวไม่สามารถที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ได้ ด้วยเหตุนี้ ผู้นำจึงเพียรหาผู้อื่นเข้ามาสนับสนุนและเข้ามามีส่วนร่วม ผู้นำจะกระตุ้นให้กำลังใจเพื่อให้เกิดความร่วมมือร่วมใจกัน มีการสร้างทีมงานโดยผู้นำจะมอบอำนาจความรับผิดชอบการตัดสินใจให้กับ ผู้ร่วมงาน คำว่าผู้อื่น มิใช่เพียงผู้ตามเท่านั้น แต่หมายรวมถึงผู้บริหารอื่น ลูกค้า และผู้แทนจัดจำหน่าย เป็นต้น


4. เป็นต้นแบบนำทาง ( Modeling the way)
ผู้นำต้องกระตุ้นกระบวนการบริหาร ให้มีการวางแผน มีการตรวจสอบความคืบหน้าและลงมือแก้ไขข้อบกพร่องที่เกิดขึ้น ในการทำเช่นนี้ผู้นำจะต้องวางตนให้เหมาะสมเป็นที่เคารพนับถือ และไว้วางใจจากผู้อื่น ผู้นำจะเกิดความสง่างามเพราะมีความซื่อสัตย์สุจริต โปร่งใสมีสัจจะ การกระทำกับคำพูดสอดคล้องกันเสมอ


5. กระตุ้นหัวใจ (Encouraging the heart)
ผู้นำตระหนักดีว่าการทำงานกว่าจะบรรลุตามวิสัยทัศน์นั้น ต้องฝ่าฟันอุปสรรคมากมาย ทุกคนต้องเหนื่อยล้าและท้อถอย ผู้นำจึงต้องทำทุกอย่างเพื่อบำรุงขวัญกำลังใจของผู้ปฏิบัติงาน เช่น แสดงการยอมรับและชื่นชมเมื่องานมีความก้าวหน้า หรือสำเร็จไปแล้วส่วนหนึ่ง ผู้นำต้องแสดงความรู้สึกโดยส่งสัญญานให้ทุกคนทราบว่า ผู้นำมีความเชื่อและเห็นคุณค่าของผู้ปฏิบัติงานทุกคน แสดงความคาดหวังในแง่ดีต่อผู้ทำงานและแสดงการชมเชยอย่างจริงใจ


บริบทการเลือกใช้ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพและภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน


คอตเตอร์ (Kotter, 1990) มีความเห็นว่าภาวะผู้นำทั้งสองแบบล้วนมีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์การ ผู้นำที่ดีจึงต้องรู้จักเลือกใช้ภาวะผู้นำทั้งแบบเปลี่ยนสภาพและแบบแลกเปลี่ยนควบคู่กันไป แต่จะเลือกใช้ภาวะผู้นำแบบใดมากน้อยกว่าอีกแบบหนึ่งนั้นย่อมประกอบด้วยตัวแปร 2 ประการได้แก่ 1) ระดับความสลับซับซ้อนขององค์การ (complexity of organization) 2) ระดับความจำเป็นที่ต้องการเปลี่ยนแปลง (amount of change necded) โดยคอตเตอร์ มีความเห็นว่า


· ในภาวะที่จำเป็นต้องการเปลี่ยนแปลงสูงจำเป็นต้องใช้ภาวะผู้นำ (leadership) (คือผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ หรือ transformational leadership) มาก
· ในสถานการณ์ที่มีความซับซ้อนสูง จำเป็นต้องใช้หลักการบริหารจัดการ (management) (นั่นคือต้องใช้ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนหรือ Transactional leadership) มากนั่น




คอตเตอร์นำตัวแปรทั้งสองที่กล่าวแล้ว มาจัดทำเป็นตารางแมทริกส์เกิดเป็นสถานการณ์ขึ้น 4 แบบที่ควรเลือกใช้ภาวะผู้นำทั้งสองแบบมากน้อยดังตารางต่อไปนี้
สูง



ระดับ
ความ
จำเป็นที่
- ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพสูง
(Hi Transformational)
- ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนต่ำ
(Lo Transformational) Œ
- ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพสูง (Hi Transformational)
- ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนสูง (Hi Transactional) 
ต้อง
เปลี่ยน
แปลง
- ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพต่ำ
(Lo Transformational)
- ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนต่ำ
(Lo transactional) 

- ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพต่ำ (Lo Transformational)
- ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนสูง (Hi Transactional) Ž
ต่ำ สูง
ระดับความซับซ้อนขององค์การ
Complexity of Organization


ตารางแสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างการเปลี่ยนแปลง (change) ความซับซ้อน (complexity)
และภาวะผู้นำ (Leadership)


ทั้งนี้การที่เมื่อองค์การมีความซับซ้อนมากต้องการใช้หลักการบริหารจัดการสูง ( high management ซึ่งก็คือภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนหรือ transactional สูงนั้นเอง) ก็เพื่อเพิ่มความมีประสิทธิภาพโดยอาศัยหลัก
- การวางแผนและจัดองค์การ ( planning and organizing)
- บริหารทรัพยากร (resource management )
- การติดตามกำกับและควบคุมกิจกรรม (monitoring and controlling)
ส่วนกรณีที่มีความจำเป็นที่ต้องเปลี่ยนแปลงสูง องค์การย่อมต้องใช้ภาวะผู้นำสูง (leadership) ที่เหมาะกับบริบทเช่นนี้ซึ่งก็คือ ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (transformational) เพื่อช่วยทำหน้าที่
- กำหนดวิสัยทัศน์และให้ทิศทาง (provide vision and direction)


- ให้มั่นใจว่าการจัดคนและทรัพยากรสอดคล้องกับวิสัยทัศน์และทิศทาง
(ensure people are aligned with the vision)
- ช่วยสร้างแรงดลใจ (inspire) และแรงจูงใจ (motivation) ให้แก่ผู้ปฏิบัติงาน


ดังนั้นจากตารางดังกล่าวจึงสรุปได้ว่า
1. ในสถานการณ์ที่ 1 ผู้นำจึงควรใช้ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพสูงแต่ลดการใช้ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนให้น้อยลงได้
2. ในสถานการณ์ที่ 2 ผู้นำอาจใช้ภาวะผู้นำทั้งสองแบบน้อยลง
3. ในสถานการณ์ที่ 3 ผู้นำอาจใช้ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพลดลงแต่เพิ่มการใช้ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนมากยิ่งขึ้น
4. ในสถานการณ์ที่ 4 เป็นภาวะที่ผู้นำจำเป็นต้องใช้ภาวะผู้นำทั้งสองแบบสูงมาก


อย่างไรก็ตามจากการติดตามวิเคราะห์องค์การต่าง ๆ ในยุคปัจจุบันคอตเตอร์มีความเห็นว่า องค์การส่วนใหญ่มักมีหัวหน้างานที่มีทักษะด้านบริหารจัดการ (over managed) แต่ขาดทักษะทางภาวะผู้นำอยู่เป็นจำนวนมาก ในขณะที่องค์การที่มีหัวหน้างานที่มีทักษะด้านภาวะผู้นำสูงมีอยู่จำนวนน้อยกว่า ยิ่งองค์การที่มีหัวหน้างานที่มีทักษะสูงทั้งด้านบริหารจัดการ ( management) และด้านภาวะผู้นำโดยเฉพาะภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (transformational) อยู่ในตัวคนเดียวด้วยแล้วถือว่าเป็นเรื่องที่หาได้ค่อนข้างยากมาก ทั้งที่บริบทการเปลี่ยนแปลงยุคปัจจุบันจำเป็นต้องอาศัยหัวหน้างานประเภทนี้เป็นอย่างยิ่ง


บรรณานุกรม
สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2545). ภาวะผู้นำ : ทฤษฎีและปฏิบัติ. กรุงเทพฯ : บุ๊คส์ลิ้งค์
Kotter, J.P. (1990) . A force for change : How leadership differs from management. New York :
Free Press.]
. (1999). “ On what leaders, really do. “ Harvard Business Review Book.
Boston : Harvard Business Sehool Press.
Sadler, P. (1997). Leadership. London : Kogan Page.